Синдром варяга. Почему компании продвигают чужих, а не своих сотрудников

Фото: Chris Furlong / Getty Images

Типичная ситуация — открывается новое направление работы, нужен менеджер, чтобы его возглавить. Очевидное решение — найти способного человека внутри команды и поручить ему новое дело. Но компании в России поступают так довольно редко. Чаще они за большие деньги перекупают менеджера у конкурентов, свято веря, что человек со стороны всегда лучше своих. Обманувшиеся насчет повышения собственные «отличники» переходят к конкуренту, который тоже предлагает им больше, чем им платят сейчас. Получается, что компании обменялись примерно равноценными сотрудниками и потратили на это немало денег, вместо того чтобы просто повысить своих работников.

Абсурд, но именно так чаще всего делаются карьеры в России, отмечают эйчары: переходом из компании в компанию, а не лояльным трудом на одного работодателя. Почему в бизнесе так любят чужих, а не своих? Очень часто это говорит о кризисе на предприятии.

Взвой среди чужих

Кажется, что решение нанять руководителя со стороны имеет немало плюсов. Взгляд извне — очень полезная вещь, особенно если компания не знает, как развивать новое направление. И все же такой шаг чаще всего не оправдан, утверждают исследователи менеджмента. Профессор Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета Мэтью Бидуэлл приводит факты: нанятые со стороны менеджеры получают значительно более низкие оценки за первые два года работы, чем те, кого компания вырастила сама, а потом повысила на аналогичную должность. У «приглашенных звезд» также более высокий процент увольнений. А платят им примерно на 18–20% больше и в дальнейшем продвигают охотнее, чем тех, кто работал уже давно.

Ученый делится парадоксальным наблюдением: в случае если компания не знает человека, которого собирается нанимать на ответственную должность, она склонна переоценивать его образование и опыт, а те же качества собственных сотрудников обычно недооценивает. «Есть подозрение, что принцип «в другом месте трава всегда зеленее» играет роль в желании некоторых компаний нанимать сотрудников со стороны. Менеджеры видят отличное резюме и с воодушевлением нанимают его обладателей, даже когда трудно понять, какие слабые стороны есть у нанимаемых извне сотрудников», — утверждает Бидуэлл.

Играют свою роль и другие соображения. Решение нанять «звезду со стороны» иногда служит сигналом для акционеров, партнеров или команды: мол, мы инвестируем в лучших, отмечает Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance. «Внешний наем становится своего рода пиар-ходом, особенно если речь идет о топовых позициях». Компании млеют, когда видят резюме, переполненное элитными образовательными учреждениями и высокопоставленными должностями в ведущих организациях.

Компании могут опасаться кадровых перестановок и потому, что не уверены в возможности найти замену тому работнику, который пойдет на повышение. «Сейчас этот человек работает на своем месте, хорошо выполняет свои функции, знает все подводные камни. Нет гарантий, что с новой ролью он тоже хорошо справится. И в любом случае, чтобы он соответствовал новой позиции и новым задачам, потребуются инвестиции в повышение его профессиональной квалификации. Не все работодатели на это готовы», — поясняет Виктория Грачева, руководитель группы консультантов кадровой компании Ancor.

Нередко руководство хочет, чтобы лучшие и талантливые сотрудники оставались там, где они есть, сохраняя систему в равновесии, считает Динара Васьбиева, доцент Финансового университета при правительстве России. «Их продвижение могло бы стать правильным решением, но его не будет, если оно существенно нарушит рабочий процесс в отделе». Однако для самих сотрудников такая политика может быть сигналом к прощанию с компанией. Бесспорно, нельзя добиться хороших результатов без эффективного руководства талантами. Из-за несправедливого менеджмента у способных и ценных специалистов будет расти ощущение, что они не реализуют свой потенциал, заключает Васьбиева.

Гостевой менеджмент

Бывают и причины похуже стремления «обновить гардероб» — у компании попросту нет идей, куда двигаться дальше. Ей кажется, что в других местах есть кто-то, кто это знает, и у него можно это перенять. Говоря без обиняков, такой подход — показатель управленческого кризиса. «Подобные ситуации случаются, если руководитель не понимает функционал и обязанности сотрудников и не вполне осознает, какой результат хочет от них получить. Такое бывает, и когда он не может оценить, какая стратегия компании будет более выигрышной для получения прибыли, или плохо знаком со своей командой и, следовательно, не знает ее сильных сторон», — комментирует Кристина Белякова, директор по развитию RedPad Games AG.

Полезность «варяга», как и своего сотрудника, может быть попросту неочевидна лицу, принимающему решение о приеме на работу и карьерном продвижении. «Для руководителя этот человек может представать в образе высокого уровня компетентности и нужности», — поясняет Олег Матюнин, управляющий партнер адвокатского бюро «Матюнины и партнеры». — Это означает все ту же управленческую неграмотность. В компании нет прозрачной и объективной шкалы оценки эффективности сотрудников». Или она применяется не ко всем. Или ко всем, но используются критерии, не способные дать подробную картину. Или, наконец, системой оценки эффективности управляют заинтересованные лица, т.е. она организована таким образом, что не дает объективных данных, перечисляет эксперт.

Возможно, внутренние нормы, согласно которым происходит расстановка кадров, не устанавливают жесткую связь между показателями эффективности и принимаемыми решениями. Окончательное решение всегда остается за лицом, принимающим решения, и это лицо не связано результатами оценки. Наконец, компания может быть попросту забюрократизирована и зарегулирована — на одного исполнителя приходится от трех и выше контролирующих должностей. «Тогда неэффективны все: в таких системах даровитые люди с высокими профессиональными способностями, как правило, начинают ощущать себя стесненно, им душно, и они покидают компанию, а остаются люди совсем другого типа», — резюмирует Матюнин.

Еще одна причина предпочесть новичка, про которую часто забывают. «Когда люди много лет работают на равных позициях, а потом вы одного из них делаете руководителем, вы наживаете себе огромное количество врагов. Я много раз разбиралась с такими ситуациями, — рассказывает карьерный консультант и практический психолог Анна Гуревич. — Вот работали пять человек — отдел продаж. Вдруг одного Петрова из этого отдела сделали начальником, при этом руководство не объяснило, почему выдвинули именно его. Иногда это настолько тяжелая история, что приглашают человека извне именно для того, чтобы не создавать вот такого источника напряжения».

Война шила и мыла

Разумеется, во многих случаях приглашение «варяга» вполне оправданно, уточняет Гуревич. «Это может быть грамотная рыночная история. Новенький приходит к нам с новыми навыками, с новым видением. Он, скажем, знает, как в компании более высокого уровня устроена структура или бизнес-процессы. Или у него есть база клиентов. Это очень любят четырех- и пятизвездочные отели — новички часто приносят базу корпоративных заказчиков. Клиенты очень прикипели к какому-то менеджеру, он все организует так, как им надо. Менеджер уходит в другую гостиницу, в третью, они ходят за ним».

Тут играет роль скорее нетворкинг, чем управленческие качества. «Человек всю жизнь работал там, где надо взаимодействовать с контрольными госорганами, а нам это тоже понадобилось — мы возьмем его, это лучше, чем самим шишки набивать, — продолжает Гуревич. — У начальника службы безопасности или главного инженера должны быть хорошие знакомые в МВД или Роспотребнадзоре, чтобы он мог уладить дела. Почему не продвинули вас? Потому что у вас нетворкинга нет. Вы сидели на этой должности столько лет — надо было его формировать». Наконец, еще одна логичная рыночная причина — никто из своих не дотягивает до уровня того, кого пригласили.

Однако в любом случае, если компания, вводя нового человека со стороны на должность, не дает сотрудникам объяснения, почему так произошло, напряжения в коллективе избежать не удастся, предостерегает Гуревич. «Это ответ на частый вопрос, почему человек, который в предыдущей компании был звездой, ничем не может помочь на новом месте. Он, не ожидая того, становится частью интриги, спектакля. Взаимоотношения и козни его новым коллегам намного интереснее, чем какая-то там работа. Его не поддерживают, его травят, и он показывает нулевой результат».

Смерть на работе. Почему офисные сотрудники стареют быстрее других людей

Образование

Другая причина возможного разочарования в новом сотруднике: свой человек идет просить повышения зарплаты, ему не дают — «чтобы неповадно было попрошайничать». Он уходит на большие деньги в другую компанию, а на его место приходит новый сотрудник — соответственно, тоже на более высокую зарплату. Это закон рынка труда, нравится он нам или нет, разводит руками Гуревич: «Приходящий извне человек, как правило, получает денег больше, чем те, кто уже работает в компании. Но пока нового обучили, прошло время, в течение которого общий результат просел».

Эксперты также считают, что «кадровики и рекрутеры склонны переоценивать «переносимость» навыков и опыта — насколько эффективно и легко их можно применять в новых организациях». Профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг, основываясь на собственном исследовании, называет еще одну причину неуспеха «приглашенных звезд»: «Многие из них неэффективны, потому что их успех создали компании, в которых они работали раньше. Всем нравится нанимать сотрудников из Goldman Sachs, но реальность такова, что Goldman Sachs — это очень особенное место».

Наконец, надо иметь в виду, что новенький, увы, менее лоялен и стабилен, предупреждает Гуревич. Это показало исследование, проведенное Беном Риссингом из Корнеллского университета и Аланом Бенсоном из Школы менеджмента Карлсона при Университете Миннесоты. Они разработали и протестировали формулу для оценки разницы производительности между внутренними и внешними работниками. Для этого они воспользовались данными об объективной производительности 109 тыс. продавцов, работающих по найму, и 13 тыс. менеджеров отделов крупного национального ретейлера, собранными с 2009 по 2016 год.

Риссинг и Бенсон обнаружили, что внутренние сотрудники имели более высокую объективно измеренную эффективность, чем их пришедшие извне коллеги. Кроме того, они привели убедительные эмпирические доказательства, что внутренние сотрудники не только, как правило, показывают высокие результаты, но и с большей вероятностью остаются в организации, в то время как самые эффективные внешние сотрудники с большей вероятностью уходят. По данным Deloitte, 61% нанятых извне, скорее всего, будут уволены, а 21% сами покинут компанию в течение первого года, чем работодатель вряд ли будет доволен. А вот компании, нанимающие людей изнутри, на 32% чаще бывают удовлетворены качеством своих новых сотрудников.

Чуждый элемент

Некоторые эксперты и вовсе считают, что склонность брать людей со стороны — серьезная ошибка. «Внешний наем — новый тренд, который медленно, но верно снижает шансы компаний на успех, — категоричен Питер Каппелли, профессор Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета. — Из-за чрезмерной концентрации на внешнем найме компании, похоже, упустили из виду то, что действительно важно: выбор наиболее подходящих кандидатов на открытую должность. «Преследование» стало важнее «поимки».

Компании нанимают сотрудников извне с поразительной скоростью и больше, чем когда-либо в современной истории, сетует профессор. «Более двух третей годовых вакансий компании сегодня заполняются внешними сотрудниками — тогда как полвека назад, например, 90% вакансий занимали внутренние кандидаты. Компании стали одержимы идеей, что в море всегда есть рыба получше и что они должны поймать лучших кандидатов, прежде чем кто-либо другой. Доходит до того, что они размещают вакансии, которых не существует, просто чтобы не упустить потенциальных кандидатов. Растет и тенденция переманивать сотрудников у конкурентов», — пишет Каппелли.

Однако набор сотрудников из других компаний обходится дорого. Мало того, что время и ресурсы тратятся на переманивание сильных специалистов и создание обширного пула претендентов, так еще и зарплаты внешние кандидаты получают больше, чем внутренние на аналогичных должностях. «Одному из крупнейших холдингов мы подобрали начальника отдела, — вспоминает Елена Данилова (до 2024 года руководила практикой бизнес-медиации кадрового агентства Cornerstone). — Ему согласовали зарплату в 300 тыс. руб. Причем уже на этапе оффера оказалось, что могли дать больше, но согласовали именно столько, потому что обсуждали эту цифру. А позиция старшего аналитика в подчинении у этого человека не закрывалась долго, почти год, и ему утвердили зарплату в 460 тыс. Долго искали его, кстати, по не очень весомой причине — просто потому, что некогда было смотреть предложенных кандидатов».

Компании сами могли бы заметить, что свои эффективнее чужих, но часто они и не заботятся о том, хорошо ли работают их новые сотрудники. Менее трети американских компаний отслеживают качество работы, а в России этот показатель, скорее всего, еще ниже. Между тем, по данным LinkedIn, 94% сотрудников оставались бы в компании дольше, если бы она инвестировала в их карьеру. Лучшие захотят остаться, если будут знать, что их усилия не остались незамеченными. Похвала и выражение признательности показывают, что вы цените их услуги и со временем вознаградите их. А их позитивное отношение к компании приведет к повышению производительности и росту удовлетворенности, в один голос говорят эксперты.

Одним словом, решение проблемы, брать своих или чужих, сводится к грамотному менеджменту. «При принятии решений о найме компании должны тщательно оценивать свою текущую ситуацию и бизнес-цикл. В периоды стабильности или роста привлечение внутренних талантов может оказаться выгодным, поскольку существующие сотрудники уже соответствуют культуре и целям компании. Однако на сложных этапах, требующих значительных изменений стратегии, внешние кандидаты могут обладать необходимыми навыками и перспективами, недоступными внутри организации», — считает Станислав Киселев, профессор департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.

50 оттенков CEO. Почему менеджеры в России любят наказывать сотрудников

Образование

Оптимальный результат может дать сбалансированный подход, учитывающий как внутренние, так и внешние таланты. «Принципиальная политика многих организаций — нанимать специалистов извне, а не взращивать своих. Однако, учитывая дефицит кадров на рынке труда и внушительную стоимость подбора, таким компаниям рано или поздно придется менять свой подход», — убеждена Алина Дзюба, эксперт карьерного маркетплейса hh.ru. Впрочем, к тем, чья цель — вовсе не экономическая эффективность, а, например, желание скрыть отсутствие навыков управления или попросту замаскировать свою растерянность, это не относится.