«Вариантов отсидеться нет»: бизнес и политики — об итогах года с COVID

Министр финансов Антон Силуанов: «Нужно всегда держать порох сухим»

«Мы вынуждены меньше общаться с коллегами по работе, с друзьями. И вот эти все ограничения, они, конечно, давят. Чем быстрее мы поборем эту болезнь, тем быстрее мы сможем вернуться к обычной нормальной жизни. По ней очень сильно соскучились, это правда. Надо жить и радоваться возможности общения, еще раз повторюсь, с друзьями, с коллегами. Это дорогого стоит. Это что касается меня лично.

Что касается профессиональной деятельности, то понимаешь, что надо быть готовым к любым вызовам и испытаниям. Потому что для бюджета это было непредсказуемо. Мы не могли подумать, что закроются целые отрасли, сектора экономики. Мы готовились к снижению цен на нефть, возможно, но здесь наложилось одно и на другое. Поэтому какой вывод: нужно всегда держать порох сухим, что называется, и иметь паровоз на запасном пути. То есть не соблазняться на предложения о росте дефицита и увеличении долга. Это касается и федерального уровня, и субъектов Российской Федерации. Если мы бы не накопили тот запас прочности, нам сейчас было бы очень сложно принимать решения с точки зрения реагирования такими большими финансовыми вложениями на вот эти вызовы, с которыми мы столкнулись. Поэтому нужно всегда быть в тонусе, нужно всегда быть готовым к ответу на серьезные сложные вызовы. Вот, собственно, чему научила Министерство финансов ситуация текущего года».

Вице-премьер Виктория Абрамченко: «Мы проходим тест на эмпатию»

«Пандемия заставила посмотреть на многие уже привычные вещи по-другому, заострить внимание на действительно важном. На личном общении с близкими, на силе поддержки и взаимовыручке. В таких ситуациях мы действительно проходим тест на эмпатию.

Еще позволила совершенно иначе посмотреть на процессы в моих блоках. С одной стороны, закономерным следствием этого периода стало ускорение принимаемых решений, в том числе за счет перехода на онлайн-формат коммуникаций, а значит, и динамики самой нашей работы, работы команды по развитию вверенных нам отраслей. С другой — ограничительные меры, замедление экономики страны «оголили» уязвимые области или, наоборот, неожиданные зоны, которые требуют контроля.

Например, буквально в ручном режиме мы регулировали потоки поставок продовольствия, чтобы справиться с ажиотажным спросом. Или пример нехватки импортных овощей на Дальнем Востоке при закрытых границах. Решения принимались очень быстро.

Другой пример — как в мире боролись с огромными завалами мусора. Люди уходили на самоизоляцию, мусор мигрировал из офисов в дома или дачные поселки, где никогда не было такого объема. Это провоцировало сбои в логистике.

Я очень надеюсь, что пандемия обратила всеобщее внимание и на экологию. Как говорят, «природа настолько очистилась». Если серьезно, режим самоизоляции мог повлиять на осмысление отношений человека к окружающей среде. Действительно в мире фиксировали снижение антропогенного влияния, режим самоизоляции приводил к хоть и вынужденному, но более ответственному потреблению, плюс люди начали наглядно представлять, сколько они производят мусора. У нас определенно есть шанс стать экологичнее в будущем».

Главы крупнейших банков подвели итоги первого года с COVID-19

Финансы

Президент ВТБ Андрей Костин: «Пандемия будет содействовать дальнейшей цифровизации процессов»

«[Главное изменение в жизни из-за COVID] как у всех, наверное, — это минимальное социальное общение, практически отсутствие каких-то мероприятий, ношение маски в публичных местах, отсутствие большого количества командировок. И увеличение, конечно, дистанционной работы.

[Пандемия], как, наверное, и в других сферах, сильно будет содействовать дальнейшей цифровизации процессов [в банковском секторе]. Второй вывод — в оценках, в планировании мы должны учитывать вопросы [появления пандемии] как один из рисков. Хотя, конечно, предсказать их сложно, но они, к сожалению, в жизни случаются».

Президент Сбербанка Герман Греф: «COVID стал экзаменом на переосмысление подходов»

«Мы все столкнулись с новыми вызовами, которые оказали колоссальное влияние на жизнь каждого из нас, и в том числе на банковский бизнес, потому что, как правило, проблемы, возникающие в других отраслях, неизменно сказываются и на нашей сфере.

Мы были вынуждены принимать нестандартные решения, при этом ни на минуту не прекращали обслуживание наших клиентов.

Как результат, «Сбер» остается прибыльной компанией, мы успешно завершили свой ребрендинг и выплатили в этом году беспрецедентные в новейшей истории страны дивиденды своим акционерам, половина из которых пошла в бюджет страны. Я считаю, что команда «Сбера» справилась с вызовами, которые поставил 2020 год, хотя, конечно, весь масштаб последствий пандемии нам еще предстоит оценить.

В личном плане, наверное, как и многие из нас, я стал внимательнее относиться к своему здоровью, здоровью своих близких и коллег.

Три года назад мы взяли курс на цифровизацию, и пандемия еще раз подтвердила его правильность. Сегодня мы не разделяем онлайн и офлайн и считаем, что они должны существовать в гармонии, дополняя друг друга. Правильно, когда можно начать процесс онлайн, а потом завершить его офлайн, или наоборот.

Отличный рост продемонстрировали небанковские продукты и сервисы экосистемы «Сбера» — сервисы для жизни, для решения ежедневных задач, с которыми сталкивается каждый. В сентябре на «СберКонф» мы представили несколько новых продуктов, которые сделают нашу экосистему еще более многофункциональной для клиентов. Так что главный итог — наша экосистемная стратегия выдержала проверку кризисом и оказалась очень востребованной, хотя мы, конечно, не планировали реализовывать ее в таких обстоятельствах.

Любой кризис чему-то учит, и тем более коронакризис — уникальный по своей природе. Я часто говорю, что мы живем в мире, сложность, неопределенность и непредсказуемость которого растут по экспоненте. И COVID-19 этой неопределенности еще добавил. У людей сузился горизонт планирования, стратеги вынужденно превратились в тактиков, на первый план вышло интуитивное мышление, способности к адаптации, смелость переизобрести себя в критический момент. И для меня, и для всех COVID-19 стал экзаменом на переосмысление подходов к бизнесу, готовность к быстрой трансформации, шансы на успех которой будут выше, если накоплена база. У «Сбера» она, к счастью, имелась, поэтому нам было чуть проще.

Еще один вывод заключается в том, что всегда нужно иметь три прогноза: оптимистичный, пессимистичный и базовый, то есть готовиться к худшему и надеяться на лучшее. Мы такие прогнозы того, как COVID повлияет на наш бизнес и экономику страны в целом, сделали. И пока что реальность показывает нам нечто среднее между базовым и оптимистичным прогнозом. А поскольку счастье — это ожидания минус реальность, — я счастлив, что мы идем не по худшему сценарию.

И третий вывод — мы сильнее, чем думаем. Я склонен считать, что судьба посылает только те испытания, которые нам по силам. Поэтому мы учимся не только по учебникам, но и на ходу, на бегу, на лету. Применяем, хочется верить, все те навыки и знания, которые получили. И становимся сильнее. Вариантов отсидеться, переждать шторм нет, потому что шторм, похоже, становится новой нормой, и в смысле стабильности дальше легче не будет. Но будет интересно, это я могу гарантировать».

Игорь Шувалов, председатель ВЭБ.РФ: «Роль институтов развития в периоды кризисов становится более наглядной»

«Пандемия еще раз обратила внимание, что важно заботиться о здоровье своей семьи, близких, команды. Повышенная ответственность за окружающих — это то, что особо обострила пандемия.

Роль институтов развития в периоды кризисов становится более наглядной. ВЭБ.РФ в этом году не приостановил финансирование ни одного проекта. Это новые крупные предприятия, инфраструктуры, развитие городов. За каждым таким проектом стоят тысячи новых рабочих мест. Кроме того, мы активно вовлечены в антикризисную повестку правительства, предоставляя поручительства коммерческим банкам для кредитов предприятиям на сохранение зарплат и рабочих мест.

В рамках программы по кредитованию МСП для поддержки занятости населения (кредиты под 0%) ВЭБ.РФ выдал поручительства 15 банкам на 100 млрд руб. Это позволило выдать кредиты предприятиям с общей численностью работников порядка 1,39 млн человек. В рамках программы по кредитованию бизнеса для поддержки занятости населения (ФОТ 2%) ВЭБ.РФ выдал поручительства 40 банкам на общую сумму 398,5 млрд руб.».

Председатель правления Райффайзенбанка Сергей Монин: «Пандемия превратилась в универсальное оправдание любой неудачи»

«Не помню, чтобы когда-нибудь столько времени уделял детям, кажется, они тоже рады.

Уже в апреле стало очевидно, что коронавирусный кризис имеет сильное влияние на ожидания людей, драматически их ухудшая. По сути, на все ожидания. И у потребителей, и у бизнеса. Очень быстро стало принято думать, что 2020-й — это крайне неудачный год и лучшее, что можно делать, — это «спрятаться в домике». Пандемия превратилась в универсальное оправдание любой неудачи. Мы начали активно бороться с таким образом мышления. Думаю, именно это в сочетании с нашими исключительно талантливыми сотрудниками поможет нам показать в итоге выдающийся результат в этом году. Сверхамбициозные цели очень важны для создания компании великих достижений. Наши ограничения чаще всего только в нашей голове.

Мы всерьез задумались о гибридном формате работы, который уже после того, как COVID-19 будет побежден и все ограничения будут сняты, объединит преимущества удаленки, когда сотрудник сам эффективно распоряжается своим временем, присутствия в офисе, где происходит общение, совместный поиск идей. Такой формат позволит нам меньше зависеть от внешних факторов и обеспечит сотрудникам еще большую свободу в выборе удобного подхода к работе. Надо сказать, что этот год показал правильность нашей ставки на автономность и самоорганизацию команд в достижении своих целей. Мы всегда считали, что такой подход притягивает к нам суперталантливых людей. Централизованные организации с ручным управлением неизбежно потеряли в эффективности при удаленной работе».

Гендиректор Национальной медиа группы Ольга Паскина: «Последние несколько месяцев — это сдвиг всех парадигм»

«Главное личное изменение из-за COVID-19 — усиление влияния цифрового мира на мою жизнь. Как в негативном плане (увеличение времени в цифровых экранах), так и в позитивном — онлайн-учеба, сокращение времени на дорогу, покупки онлайн, концентрация на главном за счет Zoom-форматов, ушло много лишних коммуникаций. Все это требует масштабной перезагрузки и переосмысления себя как личности, профессиональных качеств, востребованных новыми реалиями, подходов к найму и развитию, новых форм управления. Это колоссальный вызов для каждого из нас и всего человечества.

Последние несколько месяцев — это сдвиг всех парадигм, изменение моделей управления и форм общения. Для меня лично это время наблюдения, трансформации и окончательной смены лидерского подхода — от системы контролей к сервисному лидерству, когда на первый план вышли доверие, интуиция, поддержка и опора на человеческие качества — возможно, даже больше, чем на профессиональные».

Гендиректор Государственной Третьяковской галереи Зельфира Трегулова: «Важно быть рядом с теми, кто тебя поддерживает»

«Последние годы мы все так быстро бежали вперед, что мы уже не понимали, что рядом с нами есть наши близкие. Мы жертвовали очень многим для работы и для достижения своих целей. Я думаю, что один из выводов, который мы все сделаем: как важно быть рядом с теми, кто тебя поддерживает, как важно быть рядом с теми, кого ты любишь, как важно, находясь рядом с ними, быть рядом с ними, а не присутствовать при этом в сознании на деловом совещании».

Основатель туроператора Tez Tour Александр Буртин: «На текущий момент мы почти безработная отрасль»

«Главное изменение — туристический бизнес упал примерно на 90%. Бизнес — это тоже часть личной жизни. Еще из личных впечатлений — из-за пандемии стало сложно передвигаться. По роду деятельности я привык много летать. Но теперь куда-то выехать — это сама по себе сложная процедура, а если и выезжаешь, то не понимаешь, вернешься ли из-за соблюдения всех правил.

На текущий момент мы почти безработная отрасль. Из полетных программ осталась только Турция, для которой сейчас не сезон, летают несколько регулярных рейсов на Кубу, в ОАЭ, но это ни о чем. Что касается внутреннего туризма — никто не построил за этот год в два раза больше отелей, не появилось каких-то инфраструктурных решений. Если говорить о том, готовы ли люди к путешествиям, — да, готовы, но очень маленький процент. Есть те, кто готовы уехать, но на более длительный срок, это достаточно богатые люди, которые хотят быть сейчас вдали от проблем.

Понятно, что в текущих условиях индустрия путешествий не может быть прибыльной или перспективной, и мы все думаем, как будем выкручиваться из этой истории. Это касается туризма, гостиничного бизнеса, авиации и других индустрий, связанных с путешествиями. Если раньше, когда закрывалась одна страна, например Египет или Турция, уже был большой вопрос, что с этим делать, то сейчас даже те полетные программы, которые есть в открытые страны, — это капля в море. Рост заболеваемости в России — сигнал, чтобы не ехать, потому что туристы боятся заболеть. Все пребывают в ситуации ожидания, никто не знает, что будет дальше, и есть принципиальная неопределенность, сколько может продлиться эта ситуация. Сначала все ждали, что разберемся к лету 2020-го, потом к осени, потом к зиме. Но есть понимание, что даже к весне следующего года говорить о массовом решении проблемы не приходится.

Вряд ли проблему с COVID-19, даже путем массовой вакцинации, удастся решить к летнему туристическому сезону 2021 года. Может быть, в следующем году мы будем более толерантны к COVID-19 и привыкнем, как привыкаем ко всему, будем более подготовленными с точки зрения мер безопасности — маску надел, руки помыл и поехал. Но понятно, что такой туризм не будет массовым — и по экономическим причинам, и из-за нежелания путешествовать, потому что это сопряжено с дополнительными рисками заболевания, нахождения в больнице в чужой стране и так далее. Спрос на путешествия упадет».

Гендиректор холдинга «Газпром-Медиа» Александр Жаров

«Главное изменение — дистанционный формат управления, общения и работы. Это принципиальное изменение, которое позволило не только оптимизировать многие процессы администрирования и коммуникаций, но и запустило глобальный процесс «деформализации» управленческой коммуникации, когда многие вопросы стали решаться эффективнее, проще и быстрее, а люди научились работать не выходя из дома.

Это про работу. Если же говорить про человеческие отношения — это новый уровень ответственности за жизнь и здоровье окружающих — семьи, близких, коллег и сотрудников. Люди — главное в нашем бизнесе. И мы не можем их оставить наедине со своими проблемами. Будем нести ответственность. И помогать.

Медиаиндустрия была внесена в перечень пострадавших отраслей, которая нуждается в государственной поддержке. Этим все сказано. Год у нас был очень непростой: закрылись кинотеатры, исчез спорт, откладывались съемки, просел рынок телерекламы, который является основным источником наших доходов. Так что финансовый эффект для нас будет ожидаемо отрицательный. С осени ситуация стала выправляться, итоговый масштаб будет понятен по завершении года. В то же время — люди вернулись к телевизорам, резко выросло телесмотрение, взрыв народной любви испытали на себе онлайн-кинотеатры — и это все для нас сработало в позитив.

Плюс, благодаря карантину появились и прижились новые форматы: скринлайф-сериалы, живые онлайн-концерты; наши креативные команды придумали новые рекламные инструменты, привлекли новых рекламодателей. Это тот опыт, который мы точно заберем собой в постковидное будущее.

Пандемия, как и любое большое испытание, лишь укрепила меня в понимании важности базовых принципов жизни: внимании к ближнему, помощи пострадавшим, поддержке младшим и старшим. В такие периоды остро чувствуешь, что когда твои родные и близкие, твои коллеги и соратники живы и здоровы — это настоящее счастье».

Главный управляющий директор Альфа-банка Владимир Верхошинский: «Это действительно слом мировоззрения»

«Главное открытие для меня в том, что такие крупные структуры, как Альфа-банк, могут иметь до 70% сотрудников на удаленке без потери эффективности. Это действительно слом мировоззрения. История нескольких последних столетий, история урбанизации, говорила нам, что лучшие карьерные возможности сосредоточены в мегаполисах. Теперь это необязательно так. Времена, когда для работы в крупной компании нужно было переезжать в большой город, проходят. Человек сможет жить в маленьком городе и работать в крупнейшем частном банке страны.

Альфа-банк уже 30 лет живет с вопросом: «А что если кризис завтра?» Отличительной особенностью «Альфы» всегда была способность выходить из кризисов еще сильнее, укрепляя доверие клиентов.

Вывод — это важность бренда работодателя. По мере того как физическое расстояние между офисом и работниками будет увеличиваться, фактор вовлеченности, синхронности ценностей бренда и сотрудника будет становиться все важнее. Поэтому выигрывать будут работодатели с яркой корпоративной культурой, которые притягивают лучших людей».