Система наставничества: десять шагов к решению кадрового кризиса изнутри

Фото: Shutterstock

Кадровый вопрос поистине вечный: гонка за ценными сотрудниками начинается на этапе поиска кандидатур и не заканчивается, кажется, никогда. По крайней мере, после оформления сотрудников в штат она все еще продолжается. Почти половина предприятий несырьевых отраслей имеют проблемы с текучкой кадров в первые же месяцы после трудоустройства. Это показал опрос в рамках программы подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности», реализуемой Всероссийской академией внешней торговли Минэкономразвития России.

Обстоятельства, по которым сотрудники уходят с предприятий на такой короткой дистанции, бывают разные. Но наиболее существенная причина — в подобных компаниях отсутствует целенаправленная работа с новичками, а это большая ошибка. «Как следует из опроса Банка России, в 2023 году отечественные компании столкнулись с рекордным уровнем кадрового голода за последние 25 лет, — говорит директор Центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития России Екатерина Гришина. — О нехватке персонала заявили 60% промышленных предприятий, 80% сообщают о проблемах с наймом. Наиболее сложная ситуация с кадрами складывается в обрабатывающих отраслях, особенно в машиностроении и химической промышленности».

Весьма болезненную проблему с оттоком кадров можно решить «изнутри», с помощью традиционного для нашей страны института — наставничества. Сегодня оно снова становится важным элементом системы развития персонала. Подобная практика помогает снизить текучесть сотрудников и сохранить уникальные компетенции предприятия.

Но как же разработать и внедрить систему наставничества с нуля? Ответим на этот вопрос с помощью реального кейса.

На российском предприятии по производству пластиковой упаковки за год резко выросла доля брака в основном цеху — до 24% от всей выпускаемой продукции. При этом текучка кадров на производстве составила более 40%, что значительно выше, чем в среднем по отрасли. Показатели достаточно неблагоприятные, чтобы вплотную и срочно заняться поиском решения.

Итак, от нехватки квалифицированных кадров страдала эффективность всех ключевых процессов на предприятии. С такими вводными компания стала участником программы подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности», которая реализуется по национальному проекту «Производительность труда». Сегодня к нему подключены порядка 4400 предприятий из 79 регионов страны. Благодаря этому компании увеличили свои доходы на 61 млрд руб., что вчетверо больше, чем государство инвестировало в национальный проект за время его реализации с 2019 года.

Участие в нацпроекте и программе подразумевает консультации экспертов. При их же поддержке руководители предприятия по производству упаковки провели диагностику проблемного поля и с помощью метода «Пять почему» выявили основную причину сложившейся ситуации.

Выяснилось, что новичкам было трудно адаптироваться в компании. Дело в том, что большинство таких сотрудников — вчерашние выпускники профессиональных училищ. Специалисты не имели реального опыта работы на предприятиях. Из-за нехватки навыков им было сложно выполнять план и соблюдать стандарты качества продукции. Молодые люди не получали поддержки со стороны более опытных коллег, быстро теряли мотивацию и в итоге увольнялись. Решить проблему попробовали с помощью наставников.

«Почему распространенная в советское время практика снова возрождается на российских предприятиях? В условиях кадрового кризиса наставничество решает сразу комплекс проблем, — объясняет Екатерина Гришина. — Во-первых, это эффективный инструмент для удержания персонала. Так, по данным опроса среди участников программы «Лидеры производительности», 48% предприятий сталкиваются с высокой текучкой на производстве. Порядка половины сотрудников покидают компанию в течение года после трудоустройства, при этом они могут быть полностью удовлетворены местом работы, но испытывают сложности с интеграцией в рабочие процессы. Сложности в адаптации, безусловно, отражаются и на результатах работы. 44% опрошенных нами предприятий сталкиваются с проблемой низкой производительности новых сотрудников, еще 14% отметили высокий процент брака на производстве. Чуть больше половины (52%) респондентов назвали главной проблемой при адаптации новичков низкую мотивацию и незаинтересованность в развитии».

Руководители предприятия, столкнувшегося с кадровым кризисом, разработали «дорожную карту» и план внедрения системы наставничества в десять шагов.

Первый шаг, который они сделали, — сформировали рабочую группу. То есть определили ключевых участников процесса и их зоны ответственности. В рабочую группу по внедрению наставничества вошли руководители и специалисты заинтересованных производственных подразделений.

Второй шаг: определили цели и задачи. На этом этапе получилось обозначить, какие проблемы бизнеса предприятие планирует решить с помощью наставничества. Рабочая группа выделила две ключевые задачи:

• сокращение времени выхода на нормативную производительность труда,
• удержание новых сотрудников в компании.

Но стоит оговориться, что список проблемных вопросов, которые может решить наставничество, гораздо шире. Он во многом зависит от актуальных запросов компании и ее стратегических целей. Примеры таких запросов — это преемственность знаний на высоких должностях, повышение профессионализма и мотивации работников, адаптация к корпоративной культуре и другие.

Третий шаг: определили тип наставничества. В зависимости от целей наставничество можно разделить на несколько типов. Например, профессиональное наставничество — для подготовки студентов-практикантов. На предприятии решили внедрять именно такой тип практики для адаптации рабочих при приеме и переводе в другие подразделения. Также есть развивающий тип — для повышения квалификации специалистов с опытом, управленческий — для кадрового резерва руководителей. Есть даже социальный тип наставничества, который используется для социальной и психологической адаптации работников в организации.

Четвертый этап: составили матрицу ролей. Длительность периода адаптации для разных групп специалистов составляет от трех до шести месяцев. Сам процесс наставничества разделили на три этапа:

• подготовительные мероприятия до выхода специалиста на работу,
• этап непосредственного погружения сотрудника в обязанности и отработка конкретных профессиональных навыков,
• подведение итогов и оценка результатов наставничества.

Также назначили конкретные сроки исполнения. Например, на подготовительном этапе менеджер по персоналу направляет пригласительное письмо новому сотруднику, готовит документы для его оформления в штат и приказ о закреплении наставника, посвящает непосредственного руководителя в план адаптации, консультирует всех участников и так далее.

Пятый шаг: разработали систему мотивации для наставников. Эта роль требует от сотрудника определенного опыта и ресурсов. Сам наставник точно так же нуждается в мотивации, как и его подопечный. Рабочая группа предусмотрела как материальную, так и нематериальную части: ежемесячные выплаты, премирование, а также вручение знаков отличия «Лучший наставник года», размещение на доске почета, публикацию интервью в корпоративных изданиях и бесплатное ежегодное обучение.

Шестой шаг: регламентирующие документы. Чтобы структурировать процесс наставничества, участники разработали положение о наставничестве в организации, о мотивации, шаблон плана наставничества и так далее.

Седьмой шаг: потребность в наставниках. Рабочая группа определила число наставников и рассчитала бюджет затрат. Учли статьи расходов на материальную и нематериальную мотивацию, обучение наставников, информационную кампанию, а также расходные материалы.

Восьмой шаг: сформировали систему отбора наставников. Отбор и оценка кандидатов — то, от чего в первую очередь зависит результат наставничества. Рабочая группа составила портрет наставника: опыт работы в компании и на текущей должности; выполнение плановых заданий; качество выполняемой работы, способность ориентироваться во внутренних процессах и структуре организации; соблюдение требований должностной инструкции и технологического процесса; признание в коллективе, развитые коммуникативные навыки, мотивация на развитие и другие. Для сбора заявок на предприятии организовали большую информационную кампанию, которая позволила создать пул наиболее квалифицированных и мотивированных кандидатов.

Девятый шаг: формирование системы обучения наставников. На первом этапе специалист отдела по персоналу познакомил претендентов с основными понятиями, задачами и ценностями наставничества. Затем для них провели тренинг с участием внешнего бизнес-тренера, где уже более детально изучили технологии наставничества. Третий блок уже был нацелен на индивидуальные запросы наставников: развитие коммуникативных навыков, бережливое производство, работу с возражением и сопротивлением и проч.

В качестве десятого шага на предприятии создали систему оценки и внедрения улучшений. Чтобы отслеживать прогресс, рабочая группа разработала систему оценки процесса наставничества в несколько этапов.

В итоге на разработку и внедрение системы наставничества в компании ушло полгода. За этот короткий срок обучили десять наставников, благодаря которым удалось повысить общий уровень компетенций персонала на производстве и получить хорошие результаты. Доля брака на предприятии снизилась до 5%, а текучесть персонала — до 18%.

«Фактически предприятие получает собственную систему передачи знаний, которая помогает сократить время адаптации новичков, повысить эффективность производства, уменьшить накладные расходы, а главное — снизить риски потери ключевых компетенций в связи со «старением» кадров и невозможностью восполнить нехватку высококвалифицированных производственных специалистов в короткие сроки», — отмечает Екатерина Гришина.