Глава КЭС Холдинга: "Воду нельзя отключать за долги, но канализацию – можно"

Глава КЭС Холдинга Борис Вайнзихер (Фото: Мария Митрофанова/РБК)

В конце мая помощник президента Андрей Белоусов заявил, что принято окончательное решение по реформе рынка тепла. Как реформа скажется на компании?

Переход на новую модель рынка тепла даст отрасли то, чего ей всегда не хватало: долгосрочную ценовую перспективу. Предлагаемый метод альтернативной котельной (см. справку) хорош как раз тем, что он задает прозрачную тарифную планку, которая позволит участникам рынка планировать свои действия, выстраивать инвестиционные процессы. Отечественные тепловые сети находятся в тяжелом состоянии, это одна из самых устаревших и неэффективных инфраструктур в стране.

Возьмем такой параметр, как тепловые потери в сетях: по нашему холдингу этот показатель в среднем составляет 12%, хотя местами доходит и до 20%. Это деньги, которые растворяются в воздухе в самом прямом смысле этого слова. Приемлемый уровень потерь в современных теплосетях составляет примерно 8%, но чтобы выйти на него, необходимы инвестиции. А где их взять, если сейчас тариф на тепло устанавливается всего на год и не существует никакой гарантии возврата средств? Реформа рынка способна решить эту проблему.

Каков уровень износа теплосетей в зоне ответственности КЭС?

В среднем – порядка 60% по сетям, находящимся в нашей собственности.

Приводит ли общая изношенность инфраструктуры к возникновению дефицита тепла для конечного потребителя?

Я не могу назвать ни одного города, испытывающего дефицит тепла. И речь идет даже не о зонах присутствия нашей компании, а о стране в целом. Возьмите буквально любой город на карте, и вы увидите колоссальный профицит тепла по источникам, образовавшийся в результате значительного сокращения потребления со стороны промышленности. В городах нашего присутствия переизбыток тепла составляет от 30 до 50% и представляет серьезную проблему. Посмотрите на Самару – там у нас пять объектов. Летом работают только два, а три стоят. Очевидно, что в таких условиях наш портфель активов требует оптимизации.

Как именно вы планируете его оптимизировать?

Что-то неизбежно придется закрывать. В прошлом году мы поступили так с двумя нашими электростанциями: Владимирской ТЭЦ-1 и Чебоксарской ТЭЦ-1. В этом году планируем закрыть еще три объекта – в Иванове, Саратове и Саранске. Впрочем, речь идет не только об электростанциях – у нас достаточно большая программа по закрытию принадлежащих нам котельных.

Недавно компания озвучила планы по созданию совместных теплосетевых предприятий с муниципалитетами. Как возникла эта идея?

Вся моя практика показывает, что эффективный бизнес на тепле можно построить только одним путем – собрав под единым управлением все звенья технологической цепочки: генерацию, сети и сбыт. Но мы не можем позволить себе покупать тепловые сети – это колоссальные деньги, которых у нас нет и никогда не будет. Остается два пути: аренда и создание совместных предприятий. Совместные предприятия – наиболее подходящий вариант. Мы планируем создавать единые теплосетевые компании на базе принадлежащих нам магистральных сетей и распределительных сетей городов.

Юридически это будут отдельные акционерные общества, абсолютно прозрачные, со своими тарифами на транспортировку и с участием городских властей в руководстве и управлении. Такие компании смогут самостоятельно привлекать инвестиции и будут способны уже на старте иметь финансовый рычаг на порядок больше, чем сегодня могут позволить себе городские сети. Это очень важно, поскольку наши программы оптимизации городских теплосистем требуют серьезных вложений.

Будут ли создаваться такие СП исходя из пропорции 50/50?

В зависимости от результатов оценки. Как правило, мы достаточно серьезно вкладываемся в принадлежащие нам магистральные сети, и поэтому они могут оказаться дороже распределительных сетей, находящихся в собственности муниципалитетов.

Одной из основных проблем отрасли теплоснабжения является дебиторская задолженность. Каков уровень неплатежей потребителей по компаниям КЭС Холдинга?

По итогам 2013г. накопленная дебиторская задолженность за тепло со стороны потребителей составила около 40 млрд руб. Надо сказать, что за последние три года процент собираемости возрос и достиг уровня 95% в среднем по компании. Но при этом оставшиеся 5% – это все равно гигантские деньги, и мы не можем позволить себе закрывать на них глаза. Высокая дебиторская задолженность – одна из основных причин, по которым нам приходится увеличивать свой кредитный портфель. Что с этим можно сделать?

Я хорошо помню историю с хроническими неплатежами за электричество конца 1990-х – начала 2000-х гг. Ситуация была без преувеличения катастрофическая – все не платили всем. Исправить ее удалось лишь одним способом – массовыми отключениями за долги. Проблема в том, что существующее законодательство запрещает отключать тепло даже самым злостным неплательщикам. Этим обстоятельством уже много лет пользуются недобросовестные управляющие компании, собирающие деньги с потребителей, а затем удерживающие эти средства в собственном пользовании. К сожалению, мы сталкиваемся с такими случаями все чаще. Я убежден, что отрасль не сможет решить проблему дебиторской задолженности до тех пор, пока у нее не появится возможность не поставлять тепло тем, кто должен хронически.

Можно ли сказать, что КЭС Холдинг занимает одно из первых мест на рынке по объему неплатежей за тепло?

Это так, если говорить об общем накопленном объеме задолженности. Во-первых, такая большая "дебиторка" отчасти объясняется тем, что мы одна из крупнейших компаний на рынке, а объем задолженности всегда связан с объемами бизнеса. Во-вторых, на карте нашего присутствия есть несколько городов, где ситуация с неплатежами действительно очень плохая и это тянется годами. Кроме того, нужно понимать, что из 40 млрд руб. "дебиторки" примерно 19 млрд приходится на текущую задолженность в рамках двух месяцев. Соответственно, если нам повышают тариф, то автоматически увеличивается и показатель нашей дебиторской задолженности.

Сейчас накопленная дебиторская задолженность холдинга больше, чем вся программа ремонта и технического перевооружения существующих объектов. Мы, безусловно, рассчитываем вернуть большую часть накопленной задолженности, но прекрасно понимаем, что какие-то объемы причитающихся нам средств будет получить назад очень сложно.

Коммунальный фокус

В рамках недавно объявленной реорганизации КЭС Холдинг планирует приобрести у "Реновы" 100% акций "Российских коммунальных систем" и 50% "Газэкса" – крупнейшей газораспределительной компании Урала. Почему при таком уровне дебиторской задолженности вы решили углубляться в сферу ЖКХ, где неплатежи еще больше?

Я бы не сказал, то неплатежей в сфере водо- и газоснабжения больше. Да, действительно, воду нельзя отключать за долги, но канализацию – можно, и этим давно пользуются при борьбе со злостными неплательщиками. У газоснабжающих организаций основными должниками являются котельные, которые поставщики отключать не имеют права, но в общем объеме потребителей газа эти неплательщики занимают относительно небольшую долю.

Каких результатов вы планируете достичь, создавая столь разветвленный бизнес с уклоном в ЖКХ?

Водо- и газоснабжение – хоть и новые для нас, но при этом достаточно близкие и понятные рынки. Вода и газ являются неотъемлемой частью нашей технологической цепочки, у нас есть все основания ожидать хорошей синергии с теплом – основным бизнесом холдинга.

Сейчас показатель EBITDA по компании составляет около 21 млрд руб., а после реорганизации к 2020г. мы планируем увеличить его в 2,5 раза. В том числе – за счет выхода на смежные рынки.

Планируете ли вы в дальнейшем приобрести компанию "Газэкс" полностью?

Нет, мы рассчитываем приобрести только долю, принадлежащую "Ренове", – около 50%.

В ходе реорганизации КЭС Холдинг планирует расширить сеть своих сбытовых компаний. В каких регионах потребуется приобретать новые сбытовые активы?

В настоящий момент мы управляем сбытовыми компаниями в пяти регионах, а в перспективе хотели бы иметь такие активы во всех 16 зонах нашей ответственности. Так что мы будем внимательно присматриваться ко всем поступающим предложениям по покупке сбытовых компаний.

Переход на единую акцию планируется завершить к концу года, какую главную задачу вы рассчитываете решить с помощью реорганизации?

Наш главный акционер поставил перед нами одну задачу – создать новый высокопривлекательный актив. Ровно в этом и заключается смысл реорганизации холдинга. Объединение генерирующих активов в единую компанию позволит создать игрока принципиально другого калибра, для нас это будет совершенно новая весовая категория. Вопрос об объединении ТГК уже вынесен на рассмотрение акционеров. Коэффициенты конвертации опубликованы, вы видели их – они вполне рыночные.

А что будете делать дальше? Привлекать стратега, проводить SPO?

Для того чтобы привлечь стратега или провести SPO, сначала необходимо значительно увеличить акционерную стоимость компании. Затем появится смысл обсуждать дальнейшие шаги.

Известна ли позиция миноритариев по поводу предстоящей реорганизации?

У нас два крупных миноритарных акционера – это Prosperity и ЕБРР. С ними мы плотно общаемся, и они реорганизацию поддерживают. Мнение основного большинства миноритариев станет понятным после того, как состоятся годовые собрания акционеров ТГК. Мы ведем просветительскую работу и подробно объясняем, в чем заключаются основные преимущества запланированной консолидации. Лично я уверен, что стоимость акций генерирующих компаний на российском рынке сейчас настолько низка, что было бы просто глупо их продавать. Являясь миноритарным акционером наших ТГК, я точно не буду предъявлять свои акции к выкупу.

А какая у вас доля?

Крошечная, у меня есть акции всех наших компаний. Со времен реформы РАО остались.

И все-таки, если среди миноритариев найдутся несогласные с реорганизацией, какие средства будут направлены на выкуп их акций?

Мы будем выполнять предписанные законодательством обязательства эмитента и направим на выкуп акций средства, составляющие до 10% от общего объема активов каждой из ТГК.

Это будут собственные средства или кредиты?

И первое, и второе. У нас есть понимание того, как мы сможем осуществить выкуп.

Кстати, о кредитах. Испытываете ли вы, как и многие другие компании, проблемы с привлечением средств в западных банках из-за событий на Украине?

Мы никогда не кредитовались в западных банках. Меня сейчас куда больше беспокоят разговоры о поднятии ставок в наших, российских банках. К примеру, если у нас на 1,5% вырастут ставки по кредитам на проекты ДПМ, то это ударит по компании достаточно серьезно. Я, честно, не понимаю позицию некоторых банков, пытающихся изменить ставки по уже заключенным долгосрочным договорам. Вот что в таких условиях можно построить?

В 2012г. вы озвучивали общую сумму кредиторской задолженности принадлежащих холдингу ТГК – около 70 млрд руб. Насколько изменилась эта сумма?

Она выросла. Это произошло потому, что сейчас компания находится на пике строительства новых объектов по ДПМ. Впрочем, с точки зрения привлечения и обслуживания займов суммарный показатель задолженности отдельных ТГК – вещь довольно умозрительная, поскольку сейчас каждую из этих компаний кредиторы рассматривают как независимого заемщика со своим долгом и своей кредитной историей.

Какой объем средств вам осталось проинвестировать в рамках ДПМ?

Бюджет уже реализованных нами проектов составляет 47,9 млрд руб., а бюджет проектов, над которыми мы еще работаем, – 77,6 млрд руб.

Гастроли в отпуск

Следующий вопрос не про работу, а про хобби — про театр. Хватает ли у вас времени играть?

Я стараюсь находить время, и пока у меня получается. Например, в Питере я играю довольно давно, с 1990г., в одном и том же театре "Глагол", но очень редко — примерно два-три спектакля в год. Один из этих спектаклей, поставленный по О’Генри, мы сыграли уже, наверное, раз 150. Когда начинали его играть, то были младше своих героев, а сейчас — заметно старше. Еще я играю в спектаклях "Дом" и "Подслушанное, подсмотренное, незаписанное" в московском театре "Школа современной пьесы".

Бизнесу это не мешает?

С точки зрения затрат времени меня здорово выручает то, что в театре максимум усилий приходится на первые показы спектакля, а затем становится проще — ты воспроизводишь свою роль. Сейчас я играю примерно раз в месяц. В этот день мне нужно оказаться в театре вечером где-то за полтора часа до начала спектакля. Больше времени не требуется. Я бы сказал, что моя работа в КЭС помогает мне в театре, и наоборот. Никаких противоречий здесь нет.

Многие выходцы из РАО "ЕЭС" разбогатели и попали в список Forbes. У вас есть подобные амбиции?

Я для себя давно сделал осознанный выбор, что работаю не предпринимателем, а менеджером, я на этом зарабатываю, это мое реноме, моя профессия. Мой работодатель должен быть уверен, что я уделяю этой работе 100% своего времени, иначе я не продам свой труд. По этой причине я не берусь за параллельные проекты, будем считать, что у меня такое табу. Театром я занимаюсь в нерабочее время. Со "Школой современной пьесы" я два раза съездил на гастроли – в счет отпуска.

ЗАО "Комплексные энергетические системы" (КЭС Холдинг) – крупнейшая в России частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения в 16 регионах. В КЭС входит четыре территориальные генерирующие компании общей мощностью 14,65 ГВт: ТГК-5, ТГК-6, Волжская ТГК (ТГК-7) и ТГК-9. По собственным данным, КЭС владеет 6% установленной мощности электростанций в России.

Выручка в 2012г., по данным журнала Forbes, составила 272,6 млрд руб. Основной акционер КЭС – "Ренова" Виктора Вексельберга. Среди миноритариев ТГК – его партнер Леонард Блаватник (41,4% акций ТГК-7 и 27,7% ТГК-6), Prosperity Capital (19,5% ТГК-6) и ЕБРР (7,88% ТГК-9).