Трансформация закупок: новые приоритеты российского бизнеса
Текст:
Наталья Громова
Наталья Громова
Фото:
Андрей Любимов,
Зинаида Сопина
Андрей Любимов,
Зинаида Сопина
Партнер проекта
Сфера закупок в России трансформируется: фокус смещается с операционных задач на стратегические — обеспечение стабильности поставок в условиях турбулентности. Опытом решения этих задач поделились участники премии «Лидер конкурентных закупок 2025».
Сегодня закупки становятся одним из ключевых драйверов устойчивости и развития бизнеса. Компании инвестируют в автоматизацию процессов, внедряют технологии искусственного интеллекта и аналитики данных, чтобы ускорить принятие решений, снизить затраты и риски ошибок. На первый план выходит выстраивание надежных и взаимовыгодных отношений с поставщиками, развитие партнеров, способных заместить критически важное оборудование и материалы, а также формирование сильных команд, способных гибко реагировать на рыночные изменения. Эти тенденции легли в основу проектов, представленных на ежегодный конкурс «Лидер конкурентных закупок 2025» (организует B2B-Center, входящий в российскую платформу b2b и b2g торговли B2B-РТС). Уже 14 лет премия отмечает лучшие практики и задает направления развития всей отрасли. В этом году на участие в премии было подано 170 проектов от компаний из разных сфер экономики.
Под управлением ИИ
От автоматизации отдельных процессов к управлению цепочками поставок
В 2025 году приоритетами для лидеров рынка стали сквозная цифровизация и внедрение передовых технологий для оптимизации закупочной деятельности. Компании все чаще используют искусственный интеллект с целью создания интегрированных платформ для взаимодействия с поставщиками, предиктивной аналитики, автоматизации рутинной деятельности. Результатом такой перестройки становится не только прямая экономия, но и формирование более гибкой, устойчивой и конкурентной модели закупок.
Оцифровать весь закупочный процесс в перспективе ближайших лет планируют в Группе «Уралхим». Трансформация закупочной деятельности ведется в компании непрерывно в рамках долгосрочной бизнес-стратегии закупок.
Оцифровать весь закупочный процесс в перспективе ближайших лет планируют в Группе «Уралхим». Трансформация закупочной деятельности ведется в компании непрерывно в рамках долгосрочной бизнес-стратегии закупок.
Евгений Дацко
заместитель директора по закупкам АО «ОХК «Уралхим»
«Ключевая цель, к достижению которой мы последовательно движемся в течение нескольких лет, — создание экосистемы в сфере закупок, эффективной как для «Уралхима», так и для наших поставщиков. Одним из важных этапов в этом процессе был переход на российское сквозное решение для закупок и продаж B2B Altis цифровой платформы В2В-РТС. В этом году мы завершили первый, самый важный этап его внедрения. Полностью закончить переход планируем в 2026 году.
В 2025-м мы также успешно запустили корпоративный интернет-магазин «Простор». Сейчас на закупки через маркетплейс переведены восемь товарных категорий, планируем довести их число до 43.
Мы завершили два пилотных проекта по использованию искусственного интеллекта в закупочной деятельности и получили результаты, которые подтвердили нашу первоначальную гипотезу: существующие бизнес-процессы можно успешно оптимизировать с помощью решений на базе ИИ. Это открывает возможности для дальнейшего расширения сферы применения таких инструментов».
В 2025-м мы также успешно запустили корпоративный интернет-магазин «Простор». Сейчас на закупки через маркетплейс переведены восемь товарных категорий, планируем довести их число до 43.
Мы завершили два пилотных проекта по использованию искусственного интеллекта в закупочной деятельности и получили результаты, которые подтвердили нашу первоначальную гипотезу: существующие бизнес-процессы можно успешно оптимизировать с помощью решений на базе ИИ. Это открывает возможности для дальнейшего расширения сферы применения таких инструментов».
Критически важным элементом являются закупки и для ретейла: от надежности поставок зависит бесперебойная работа тысяч магазинов, складов и центров дистрибуции. Поэтому игроки рынка уделяют большое внимание внедрению современных технологий в этой сфере.
«Начиная с 2023 года мы непрерывно работаем над цифровизацией закупок, — рассказала директор по нетоварным закупкам сети гипермаркетов «Лемана Про» («Леруа Мерлен») Елизавета Казанцева. — Важный шаг был сделан в этом году — автоматизация сэйвинг-модуля в составе сорсинг-системы. Модуль позволяет точно рассчитать экономический эффект после каждого закупочного мероприятия. Этот шаг крайне важен, он помогает выстроить диалог между отделом закупок и финансовым подразделением, а также признать влияние закупочной функции на бизнес-результаты. Мы теперь говорим с коллегами на одном языке — языке конкретных цифр. Они получают прозрачные и обоснованные данные и могут точно оценить финансовый эффект от закупочной деятельности».
По словам Елизаветы Казанцевой, благодаря категорийному управлению и автоматизации процесса закупок для внутренних нужд компания ежегодно экономит до 4 млрд руб. Это позволяет сети «Лемана Про» в том числе влиять на сдерживание роста цен для конечных потребителей.
Одним из решений для оптимизации закупочного процесса эксперты называют расширение использования искусственного интеллекта. Например, система управления закупок и запасов с использованием роботизации и искусственного интеллекта разработана в нефтесервисном холдинге «Таграс».
«Начиная с 2023 года мы непрерывно работаем над цифровизацией закупок, — рассказала директор по нетоварным закупкам сети гипермаркетов «Лемана Про» («Леруа Мерлен») Елизавета Казанцева. — Важный шаг был сделан в этом году — автоматизация сэйвинг-модуля в составе сорсинг-системы. Модуль позволяет точно рассчитать экономический эффект после каждого закупочного мероприятия. Этот шаг крайне важен, он помогает выстроить диалог между отделом закупок и финансовым подразделением, а также признать влияние закупочной функции на бизнес-результаты. Мы теперь говорим с коллегами на одном языке — языке конкретных цифр. Они получают прозрачные и обоснованные данные и могут точно оценить финансовый эффект от закупочной деятельности».
По словам Елизаветы Казанцевой, благодаря категорийному управлению и автоматизации процесса закупок для внутренних нужд компания ежегодно экономит до 4 млрд руб. Это позволяет сети «Лемана Про» в том числе влиять на сдерживание роста цен для конечных потребителей.
Одним из решений для оптимизации закупочного процесса эксперты называют расширение использования искусственного интеллекта. Например, система управления закупок и запасов с использованием роботизации и искусственного интеллекта разработана в нефтесервисном холдинге «Таграс».
Раиль Шарафиев
руководитель по закупкам дивизиона холдинга «Таграс»
«RPA-роботы, встроенные в систему, уменьшают объем рутинных операций по формированию документов, их заполнению, — рассказал руководитель по закупкам дивизиона холдинга Раиль Шарафиев. — Элементы ИИ позволяют распознавать тексты, искать ошибки, сопоставлять данные для идентификации номенклатуры поставщиков, счетов на оплату. Мобильная платформа дает возможность оперативно проводить операции по движению товарно-материальных ценностей в системе с любого нашего объекта, даже в поле».
В результате внедрения новой системы сокращение расходов на оборотные средства, по словам Раиля Шарафиева, составило более 20%, запасы снизились более чем на 20%, снижение оборачиваемости запасов достигло более 20%. Трудозатраты участников процесса сократились на 25%, при этом повысились прозрачность и гибкость закупочного процесса.
По словам Ольги Громковой, генерального директора B2B-Center (вендор SRM-решения B2B Altis, компания входит в российскую платформу b2b и b2g торговли B2B-РТС), сегодня невозможно представить современные закупки без технологий искусственного интеллекта. Они становятся не просто инструментом автоматизации, а основой новой модели управления закупочными процессами.
«Мы давно уже не рассматриваем закупки в отрыве от ИИ и активно внедряем его как в текущие процессы, так и в новые разработки. Используем ML-модели для нормализации данных, чат-боты на основе ИИ для поддержки пользователей, выдаем поставщикам персонализированные рекомендации. Наше флагманское SRM-решение B2B Altis, основанное на технологиях искусственного интеллекта и включенное в реестр российского ПО, позволяет бесшовно автоматизировать все этапы закупок, от заявки до оплаты. Сейчас мы завершаем пилотное тестирование ИИ-помощника — первого в России виртуального ассистента для автоматизации процессов в электронных закупках», — говорит эксперт.
Ольга Громкова
генеральный директор B2B-Сenter
Локализация поставок
Как проекты импортозамещения укрепляют российскую промышленность
Импортозамещение на протяжении последних нескольких лет остается стратегическим ориентиром для многих российских компаний. По мере ужесточения западных санкций компании не только ищут аналоги на рынках дружественных стран, но и налаживают тесное взаимодействие с поставщиками внутри страны. При этом бизнес принимает активное участие в доработке решений под собственные технологические стандарты.
Процессы импортозамещения активно идут в сельскохозяйственной сфере. Так, стратегия агрохолдинга «СТЕПЬ» включает в себя полный переход на семена российской селекции ключевых сельскохозяйственных культур (зерновые, подсолнечник, сахарная свекла и другие), формирование парка сельхозтехники отечественного производства и внедрение цифровых решений для повышения эффективности и прозрачности всей производственной цепочки — от планирования посевных кампаний до логистики и сбыта готовой продукции.
Процессы импортозамещения активно идут в сельскохозяйственной сфере. Так, стратегия агрохолдинга «СТЕПЬ» включает в себя полный переход на семена российской селекции ключевых сельскохозяйственных культур (зерновые, подсолнечник, сахарная свекла и другие), формирование парка сельхозтехники отечественного производства и внедрение цифровых решений для повышения эффективности и прозрачности всей производственной цепочки — от планирования посевных кампаний до логистики и сбыта готовой продукции.
«Наш агрохолдинг почти десять лет последовательно реализует стратегию импортозамещения, формируя устойчивую модель технологической и производственной независимости.
Особое внимание уделяется внедрению современных технологий. Так, в 2025 году компания успешно запустила производство деталей с использованием 3D-печати. Это позволило в четыре раза снизить стоимость затрат на запасные части и сократить сроки их поставки.
Параллельно с этим реализован переход на отечественные цифровые решения. Внедрена система планирования урожая и программное обеспечение для подготовки финансовой отчетности, полностью заменившие импортные продукты.
Сейчас 90% семян, которые «СТЕПЬ» использует при севе, отечественного производства, а доля отечественных машин в парке агрохолдинга достигла 80%».
Особое внимание уделяется внедрению современных технологий. Так, в 2025 году компания успешно запустила производство деталей с использованием 3D-печати. Это позволило в четыре раза снизить стоимость затрат на запасные части и сократить сроки их поставки.
Параллельно с этим реализован переход на отечественные цифровые решения. Внедрена система планирования урожая и программное обеспечение для подготовки финансовой отчетности, полностью заменившие импортные продукты.
Сейчас 90% семян, которые «СТЕПЬ» использует при севе, отечественного производства, а доля отечественных машин в парке агрохолдинга достигла 80%».
Сергей Шумейко
директор департамента закупок агрохолдинга «СТЕПЬ»
Перед закупочными подразделениями российских компаний стоит еще одна стратегическая задача — импортозамещение отраслевых IТ-решений. Ключевой вызов заключается в поиске отечественного ПО, не только обладающего сопоставимым с западными аналогами функционалом, но и которое можно без особых сложностей интегрировать в существующую инфраструктуру.
Роман Варка
руководитель направления стратегических закупок и трансформации «Напитки Вместе» (АО «АБ ИнБев Эфес»)
«В рамках стратегии по цифровой трансформации и оптимизации операционной деятельности наша компания осуществила переход с зарубежного ПО на российское решение B2B Altis цифровой платформы В2В-РТС в 2024 году. Основной задачей на первом этапе стало сохранение привычного функционала и поддержание непрерывности рабочих процессов. Реализованный в сжатые сроки проект позволил не только гарантировать стабильность системы управления закупками, но и привнести дополнительные преимущества. Благодаря доступу к открытой базе контрагентов мы расширили пул поставщиков и повысили конкурентность процедур, параллельно автоматизировав ручные операции. В результате миграция позволила не только нивелировать операционные риски, но и добиться измеримого роста эффективности закупочной деятельности».
Если раньше на рынке IТ-решений лидирующие позиции занимали глобальные вендоры, то сегодня российские разработчики не только догнали, но во многом превзошли их по гибкости, скорости внедрения и адаптации под специфику бизнеса, отмечает Ольга Громкова.
«Рынок остро нуждался в решении уровня SAP, и российские компании смогли быстро и эффективно подхватить этот вызов. Так, B2B-Center начал разрабатывать облачное решение для сквозного управления закупками B2B Altis еще до ухода иностранных вендоров. Сегодня система успешно заменяет SAP Ariba на российском рынке. В числе наших клиентов уже десять компаний из разных отраслей, четыре из которых перешли на Altis с зарубежных решений. Спрос на отечественные продукты растет — бизнесу нужны технологичные, устойчивые и гибкие решения, соответствующие российским условиям», — пояснила Ольга Громкова.
«Рынок остро нуждался в решении уровня SAP, и российские компании смогли быстро и эффективно подхватить этот вызов. Так, B2B-Center начал разрабатывать облачное решение для сквозного управления закупками B2B Altis еще до ухода иностранных вендоров. Сегодня система успешно заменяет SAP Ariba на российском рынке. В числе наших клиентов уже десять компаний из разных отраслей, четыре из которых перешли на Altis с зарубежных решений. Спрос на отечественные продукты растет — бизнесу нужны технологичные, устойчивые и гибкие решения, соответствующие российским условиям», — пояснила Ольга Громкова.
КАК КОМПАНИИ ВЫСТРАИВАЮТ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ
Партнерство как актив
Последние несколько лет кардинально изменили географию поставок, возросла ценность надежных партнерских отношений. Российский бизнес переводит взаимодействие с поставщиками на новый уровень: компании выстраивают долгосрочные альянсы, реализуют программы развития партнеров и договариваются о совместных инвестициях в повышение качества и технологии.
В компании «Северсталь» рассказали, что за последние три-пять лет кардинально пересмотрели подход к работе с поставщиками, и этот путь был поэтапным: от создания методологий и внедрения их в практику до глубокой автоматизации ключевых процессов, таких как предквалификация, аудиты, оценка поставщиков.
В компании «Северсталь» рассказали, что за последние три-пять лет кардинально пересмотрели подход к работе с поставщиками, и этот путь был поэтапным: от создания методологий и внедрения их в практику до глубокой автоматизации ключевых процессов, таких как предквалификация, аудиты, оценка поставщиков.
«Мы серьезно развили наши сервисы и интегрировали данные оценки в процесс выбора контрагента и формирование закупочной стратегии. В 2025 году особенно усилили фокус на автоматизацию процессов по сбору и контролю реализации корректирующих мероприятий со стороны поставщиков. Это помогает нам снизить долю проблемных контрагентов и минимизировать операционную нагрузку на команды. Также стремимся обеспечить комфортное взаимодействие с поставщиками — через удобные сервисы и платформы, которые делают совместную работу проще и понятнее.
В «Северстали» взаимодействие с поставщиками строится на нескольких ключевых принципах: прозрачность взаимодействия, поддержка и совместное развитие».
В «Северстали» взаимодействие с поставщиками строится на нескольких ключевых принципах: прозрачность взаимодействия, поддержка и совместное развитие».
Ксения Демидова
начальник Центра развития и методологии закупок АО «Северсталь Менеджмент»
Большое внимание работе с поставщиками уделяют и в компании БЭСК: здесь разработали партнерскую экосистему для эффективного и прозрачного взаимодействия с компаниями разного сегмента — как с крупным и средним бизнесом, так и с небольшими поставщиками.
Булат Гарипов
член правления — директор по закупкам и логистике компании БЭСК
«Мы выстраиваем экосистему, в которой поставщик будет чувствовать себя не сторонним участником, а частью общего большого процесса. Во-первых, это открытая цифровая среда: электронные торговые площадки, обновленный сайт закупок с разными каналами взаимодействия, где регулярно обновляются планы закупок и публикуются актуальные извещения. Все это делает вход в сотрудничество простым, а взаимодействие — понятным и предсказуемым.
Во-вторых, мы проводим «Дни поставщика», с обзором особенностей участия в закупках для новых потенциальных контрагентов, а с действующими обсуждаем как текущие вопросы, так и перспективы. В 2025 году внедрили ЭКГ-рейтинг — инструмент оценки надежности контрагентов, аналогичных решений в России на сегодняшний день единицы. Он объединяет данные ФНС, ФАС, МВД, РСПП, казначейства и еще около десяти государственных ведомств. Это помогает снизить риски работы с недобросовестными участниками, а также позволяет самим поставщикам увидеть точки роста и перспективы развития».
Во-вторых, мы проводим «Дни поставщика», с обзором особенностей участия в закупках для новых потенциальных контрагентов, а с действующими обсуждаем как текущие вопросы, так и перспективы. В 2025 году внедрили ЭКГ-рейтинг — инструмент оценки надежности контрагентов, аналогичных решений в России на сегодняшний день единицы. Он объединяет данные ФНС, ФАС, МВД, РСПП, казначейства и еще около десяти государственных ведомств. Это помогает снизить риски работы с недобросовестными участниками, а также позволяет самим поставщикам увидеть точки роста и перспективы развития».
Еще одна инициатива БЭСК, которую компания реализует совместно с Корпорацией МСП, — запуск программы «Выращивание поставщиков». Это системный проект по развитию партнеров, который помогает малому и среднему бизнесу повысить свои компетенции, подготовиться к участию в закупках. В числе мер поддержки также приоритетные закупки у представителей малого и среднего бизнеса, заключение многолетних договоров на выполнение некоторых подрядных работ, что позволяет контрагентам создавать новые рабочие места и разворачивать производство под гарантированные объемы.
Эффект от внедрения этих мероприятий ощутим: по словам Булата Гарипова, по итогам 2024 года 71% закупочных процедур завершились с участием представителей малого и среднего бизнеса. Количество поставщиков из числа МСП выросло за два года на 10%, а объем закупок у МСП в денежном выражении увеличился на 6%.
В выстраивании партнерских отношений необходимо делать ставку на прозрачность в работе с поставщиками, добросовестность и равные условия для всех участников закупок, считает Олег Миннуллин, директор дирекции по закупкам АО «Апатит» (Группа «ФосАгро»). По словам эксперта, компания придерживается принципов открытости закупочной деятельности, объективности и беспристрастности при проведении конкурсов и тендеров, а также высоких этических стандартов, включая противодействие коррупции. При выборе поставщиков наряду с качеством, стоимостью и надежностью учитываются экологическая и социальная ответственность.
Эффект от внедрения этих мероприятий ощутим: по словам Булата Гарипова, по итогам 2024 года 71% закупочных процедур завершились с участием представителей малого и среднего бизнеса. Количество поставщиков из числа МСП выросло за два года на 10%, а объем закупок у МСП в денежном выражении увеличился на 6%.
В выстраивании партнерских отношений необходимо делать ставку на прозрачность в работе с поставщиками, добросовестность и равные условия для всех участников закупок, считает Олег Миннуллин, директор дирекции по закупкам АО «Апатит» (Группа «ФосАгро»). По словам эксперта, компания придерживается принципов открытости закупочной деятельности, объективности и беспристрастности при проведении конкурсов и тендеров, а также высоких этических стандартов, включая противодействие коррупции. При выборе поставщиков наряду с качеством, стоимостью и надежностью учитываются экологическая и социальная ответственность.
«Для нас важно строить долгосрочные, доверительные и взаимовыгодные отношения с партнерами. Мы поддерживаем развитие малого и среднего бизнеса, инвестируем в их компетенции, обеспечиваем равные возможности участия в закупках через собственную электронную торговую площадку и прозрачные процедуры. Такой подход, основанный на этичности, партнерстве и устойчивом развитии, повышает эффективность всей цепочки поставок», — подчеркнул он.
Олег Миннуллин
директор дирекции по закупкам АО «Апатит» (Группа «ФосАгро»)
Как награждали лауреатов премии «Лидер конкурентных закупок 2025»
Эволюция поставок
Как модернизация процессов повышает стратегическую ценность закупок
Отношение к закупкам исключительно как к операционной функции, отвечающей за стоимость и условия поставок, осталось в прошлом. Многие российские компании понимают растущее влияние системы закупок на общую рентабельность бизнеса, поэтому все чаще совершенствование системы закупок переходит в число стратегических задач предприятия. Ключом к новой парадигме закупочной функции стала глубокая модернизация процессов — от внедрения передовых цифровых технологий до переосмысления ключевых подходов к управлению цепочками поставок.
«Цифровизация закупок — сложный процесс, он затрагивает множество аспектов и требует концентрации всех ресурсов — и человеческих, и технологических», — предупреждает Евгений Дацко. По его словам, самое главное — начать с четкого понимания, зачем компания это делает. Важно поставить цели в рамках цифровизации закупок и сразу же проверить, насколько они соответствуют долгосрочной стратегии компании. Иначе есть риск потратить силы не на то, что действительно нужно бизнесу, отмечает эксперт.
Также очень важно наладить диалог со всеми стейкхолдерами внутри компании и смежными службами — производственными и непроизводственными подразделениями, финансистами, экономистами, службой безопасности. Без их понимания и поддержки будет очень сложно внедрять изменения.
«Только проработав эти стратегические вопросы, можно переходить к самому процессу. У вас, у ваших заказчиков и стейкхолдеров должна быть одна и та же картинка будущего. Когда говорят «цифровизация закупок», все должны представлять себе одно и то же», — подчеркивает Евгений Дацко.
«Цифровизация закупок — сложный процесс, он затрагивает множество аспектов и требует концентрации всех ресурсов — и человеческих, и технологических», — предупреждает Евгений Дацко. По его словам, самое главное — начать с четкого понимания, зачем компания это делает. Важно поставить цели в рамках цифровизации закупок и сразу же проверить, насколько они соответствуют долгосрочной стратегии компании. Иначе есть риск потратить силы не на то, что действительно нужно бизнесу, отмечает эксперт.
Также очень важно наладить диалог со всеми стейкхолдерами внутри компании и смежными службами — производственными и непроизводственными подразделениями, финансистами, экономистами, службой безопасности. Без их понимания и поддержки будет очень сложно внедрять изменения.
«Только проработав эти стратегические вопросы, можно переходить к самому процессу. У вас, у ваших заказчиков и стейкхолдеров должна быть одна и та же картинка будущего. Когда говорят «цифровизация закупок», все должны представлять себе одно и то же», — подчеркивает Евгений Дацко.
Критически важным участникам рынка представляется проработка нормативно-справочной информации. Зачастую хорошие идеи разбиваются о низкое качество данных, поскольку закупки основаны на огромном количестве данных — справочниках номенклатуры, поставщиков и так далее. Они должны быть приведены в полное соответствие с целевыми процессами. Причем работу по упорядочиванию нормативно-справочной информации нужно вести параллельно с основными проектами цифровизации, считает Евгений Дацко.
Модернизация закупочной деятельности должна учитывать и требования законодательства, которые сейчас могут очень быстро меняться. Так, компании «Т Плюс» удалось трансформировать существующую собственную IТ-платформу для закупок с учетом нововведений законодательства без остановки текущих процессов. Были доработаны интеграции с электронными торговыми площадками и встроены справочники Минпромторга для автоматической проверки происхождения товаров с учетом требований постановления правительства РФ № 1875, отметил Руслан Хальфин, директор по закупкам и логистике компании «Т Плюс».
Важной частью проекта стало внедрение искусственного интеллекта для анализа предложений поставщиков. Цифровые помощники-роботы теперь автоматически проверяют заявки участников закупок. Функционал уже протестировали и запустили в работу.
Модернизация закупочной деятельности должна учитывать и требования законодательства, которые сейчас могут очень быстро меняться. Так, компании «Т Плюс» удалось трансформировать существующую собственную IТ-платформу для закупок с учетом нововведений законодательства без остановки текущих процессов. Были доработаны интеграции с электронными торговыми площадками и встроены справочники Минпромторга для автоматической проверки происхождения товаров с учетом требований постановления правительства РФ № 1875, отметил Руслан Хальфин, директор по закупкам и логистике компании «Т Плюс».
Важной частью проекта стало внедрение искусственного интеллекта для анализа предложений поставщиков. Цифровые помощники-роботы теперь автоматически проверяют заявки участников закупок. Функционал уже протестировали и запустили в работу.
«Проект по трансформации закупочного процесса оказал комплексное влияние на бизнес-систему «Т Плюс». Создание единой цифровой экосистемы закупок повысило прозрачность процессов и обеспечило полное соответствие требованиям законодательства, особенно соблюдение национального режима. Автоматизация ключевых функций и внедрение роботов позволит снизить трудозатраты без увеличения численности персонала. Проект стал катализатором развития технологий искусственного интеллекта в закупках и драйвером цифровой трансформации закупочной деятельности, повысив скорость, качество и прозрачность процессов», — подытожил Руслан Хальфин.
Руслан Хальфин
директор по закупкам и логистике компании
«Т Плюс»
«Т Плюс»
Стратегический подход к выбору поставщиков и долгосрочному планированию закупок напрямую влияет на конкурентоспособность бизнеса, считает Марина Живоглазова, руководитель управления некоммерческих закупок «Поддержки Бизнеса X5». В компании закупочная функция активно трансформируется в сторону большей скорости, прозрачности и удобства для всех участников. Цифровизация процессов — внедрение портальных решений, единой системы электронного документооборота — позволяет минимизировать ручные операции, сокращать сроки закупок, исключать ошибки и обеспечивать строгое соответствие договорных условий тендерным решениям.
Марина Живоглазова
руководитель управления некоммерческих закупок «Поддержки Бизнеса X5»
«Управление категориями, аудируемость всех этапов и сквозная интеграция систем позволяют выявлять резервы оптимизации и принимать обоснованные управленческие решения. Это напрямую влияет на снижение издержек, повышение скорости реакции на потребности бизнеса и улучшение качества взаимодействия с поставщиками. Оптимизированная система закупок — это не просто экономия, но и прозрачность, контроль рисков, стратегическое партнерство с поставщиками и системный вклад в результат всей компании», — подчеркнула Марина Живоглазова.
Развитие человеческого капитала
Как инвестиции в компетенции сотрудников повышают эффективность закупочной функции
Растущая роль закупок как стратегического направления для бизнеса диктует и новые требования к развитию персонала. Компании ориентированы на создание сильных профессиональных команд, которые могут гибко и эффективно реагировать на меняющиеся рыночные условия.
Как отмечает Евгений Дацко, фундамент успеха любого дела — это команда. Только сильная и замотивированная команда может решить такую масштабную задачу, как цифровизация закупок. «Команда — это определяющее для любого проекта. У вас может быть четкая и понятная картинка, синхронизированы цели, но не быть команды — тогда реализация проекта будет невозможна. Приведу аналогию с футболом: как бы хорошо вы ни представляли правила игры в футбол, как бы хорошо вы ни умели общаться с главным судьей, тренером, если у вас нет команды — вам в плей-офф точно не попасть», — говорит эксперт.
В «Уралхиме» комплексно подходят к созданию эффективной команды закупок. Так, участие в различных небольших проектах внутри компании помогает оценить потенциал сотрудников, выбрать самых перспективных. Дальше развитие компетенций специалистов проходит через корпоративный университет, тренинги, конференции и другие обучающие программы. Стратегические сессии — еще один ключевой инструмент развития персонала. «Когда сотрудники сами участвуют в разработке долгосрочных планов, они лучше понимают общие цели и чувствуют свою причастность к большому делу», — отмечает Евгений Дацко.
На стремлении сотрудников к саморазвитию делают фокус и в группе компаний «ФосАгро». В компании создают все условия для раскрытия потенциала: действуют программы развития кадрового резерва, наставничества и внутренней экспертизы, сотрудники участвуют в проектных командах и корпоративных конкурсах, выступают экспертами на конференциях и предлагают свои идеи по совершенствованию бизнес-процессов.
Как отмечает Евгений Дацко, фундамент успеха любого дела — это команда. Только сильная и замотивированная команда может решить такую масштабную задачу, как цифровизация закупок. «Команда — это определяющее для любого проекта. У вас может быть четкая и понятная картинка, синхронизированы цели, но не быть команды — тогда реализация проекта будет невозможна. Приведу аналогию с футболом: как бы хорошо вы ни представляли правила игры в футбол, как бы хорошо вы ни умели общаться с главным судьей, тренером, если у вас нет команды — вам в плей-офф точно не попасть», — говорит эксперт.
В «Уралхиме» комплексно подходят к созданию эффективной команды закупок. Так, участие в различных небольших проектах внутри компании помогает оценить потенциал сотрудников, выбрать самых перспективных. Дальше развитие компетенций специалистов проходит через корпоративный университет, тренинги, конференции и другие обучающие программы. Стратегические сессии — еще один ключевой инструмент развития персонала. «Когда сотрудники сами участвуют в разработке долгосрочных планов, они лучше понимают общие цели и чувствуют свою причастность к большому делу», — отмечает Евгений Дацко.
На стремлении сотрудников к саморазвитию делают фокус и в группе компаний «ФосАгро». В компании создают все условия для раскрытия потенциала: действуют программы развития кадрового резерва, наставничества и внутренней экспертизы, сотрудники участвуют в проектных командах и корпоративных конкурсах, выступают экспертами на конференциях и предлагают свои идеи по совершенствованию бизнес-процессов.
«Современный закупщик должен обладать не только профессиональными знаниями, но и развитыми гибкими навыками — стрессоустойчивостью, умением работать в условиях многозадачности и постоянных изменений, внимательностью к деталям, эмоциональным интеллектом и критическим мышлением. Важно уметь вести переговоры, выстраивать эффективные коммуникации и адаптироваться к новым требованиям бизнеса. Закупочная функция стремительно развивается, и специалист должен быть в курсе современных инструментов и инновационных подходов к повышению эффективности», — говорит Олег Миннуллин.
Как отмечает директор по нетоварным закупкам компании «Лемана Про» Елизавета Казанцева, для повышения профессиональных компетенций сотрудников компании развиваются внутренние программы обучения. Например, внутри отдела создан собственный центр экспертизы, где в роли наставников и тренеров выступают сами сотрудники — старшие и опытные закупщики.
Как отмечает директор по нетоварным закупкам компании «Лемана Про» Елизавета Казанцева, для повышения профессиональных компетенций сотрудников компании развиваются внутренние программы обучения. Например, внутри отдела создан собственный центр экспертизы, где в роли наставников и тренеров выступают сами сотрудники — старшие и опытные закупщики.
«Этот подход решает сразу несколько задач: компания развивает собственные кадры внутренними силами, без привлечения внешних дорогостоящих тренеров, помогает опытным сотрудникам попробовать себя в роли наставника или эксперта, а также это наглядный пример профессионального рост коллег для остальных менеджеров по закупкам, что не может не мотивировать», — говорит эксперт.
Елизавета Казанцева
директор по нетоварным закупкам компании «Лемана Про»
Компания «Северсталь» продолжает идти по пути разработки программ обучения с акцентом на интерактивное взаимодействие. «В этом году в рамках премии мы представили два формата бизнес-игр: одна была посвящена знаниям закупочных процессов, другая — применению искусственного интеллекта в закупках, — рассказала Ксения Демидова. — Главное преимущество игр — это возможность применять полученные знания на практике, в интересной вовлекающей форме. Как показали отклики, такой формат значительно повышает эффективность обучения. Поэтому в ближайших планах — расширение набора игровых кейсов для различных категорий закупок и масштабирование бизнес-игр на более широкую аудиторию».
Участники премии «Лидеры конкурентных закупок 2025» сходятся во мнении, что ключевые факторы эффективности закупочной деятельности — это цифровизация процессов, выстраивание долгосрочных отношений с поставщиками и развитие человеческого капитала. Комплексный подход позволяет создавать устойчивые цепочки поставок и укреплять конкурентные преимущества компаний на рынке.
Победители премии
«Лидер конкурентных закупок 2025»
«Лидер конкурентных закупок 2025»
Гран-при премии — «Компания года в области конкурентных закупок»
Группа компаний «Уралхим»
«Профессионал конкурентных закупок»
Станислав Михайлов, директор по закупкам Иркутской нефтяной компании
«Рост эффективности закупочной команды»
ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»
«Модернизация закупочной деятельности»
Группа компаний «Свеза»
«Лучший кейс в области кризисного управления»
Днепрорудненский железорудный комбинат
«Развитие потенциала команды»
ПАО «Северсталь»
«Лучшая система работы с поставщиками»
ГК «ФосАгро»
«Лучшая поддержка малого и среднего бизнеса»
АО «БЭСК»
«Лидер импортозамещения»
Компания «Технониколь»
Агрохолдинг «СТЕПЬ»
«Экономическая эффективность закупочных операций»
Холдинг «Таграс»
«Искусственный интеллект в закупках»
ООО «Воздушные ворота Северной столицы»
«Лидер цифровизации закупочных процессов»
Компания «Напитки Вместе»
«Поддержка Бизнеса Х5»
«Лучший проект трансформации бизнес-процессов в закупках»
Компания «Лемана Про»
ПАО «Т Плюс»
Реклама. 0+. АО «ЦРЭ», erid: 2SDnjdThSU7
Группа компаний «Уралхим»
«Профессионал конкурентных закупок»
Станислав Михайлов, директор по закупкам Иркутской нефтяной компании
«Рост эффективности закупочной команды»
ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»
«Модернизация закупочной деятельности»
Группа компаний «Свеза»
«Лучший кейс в области кризисного управления»
Днепрорудненский железорудный комбинат
«Развитие потенциала команды»
ПАО «Северсталь»
«Лучшая система работы с поставщиками»
ГК «ФосАгро»
«Лучшая поддержка малого и среднего бизнеса»
АО «БЭСК»
«Лидер импортозамещения»
Компания «Технониколь»
Агрохолдинг «СТЕПЬ»
«Экономическая эффективность закупочных операций»
Холдинг «Таграс»
«Искусственный интеллект в закупках»
ООО «Воздушные ворота Северной столицы»
«Лидер цифровизации закупочных процессов»
Компания «Напитки Вместе»
«Поддержка Бизнеса Х5»
«Лучший проект трансформации бизнес-процессов в закупках»
Компания «Лемана Про»
ПАО «Т Плюс»
Реклама. 0+. АО «ЦРЭ», erid: 2SDnjdThSU7