Что стимулирует партнерство отраслевых лидеров с провайдерами IT-услуг

Фото: пресс-служба

— Каковы, по вашей оценке, перспективы достижения технологического лидерства отечественным бизнесом. Какие компании этому будут способствовать?

— Технологическое лидерство — одна из национальных целей развития страны. Она подразумевает в том числе увеличение внутренних затрат на исследования и разработки минимум до 2% ВВП до 2030 года, объем инвестиций частного бизнеса в такие НИОКР должен вырасти не менее чем вдвое, как следует из указа «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года» от 7 мая 2024 года.

Поэтому достижение технологического лидерства — часть стратегии практически всех крупнейших отечественных организаций, как правило, отраслевых лидеров. Сегодня в авангарде технологического развития РФ, в частности, розничная торговля, банки и телеком, которые последние 10–15 лет активно инвестировали в информационные технологии.

Крупные игроки в других отраслях также имеют стратегии технологического развития и усиленными темпами двигаются в эту сторону.

Ключевым ресурсом технологической зрелости российского бизнеса в целом является тиражирование подходов к цифровизации более развитых отраслей. Например, развитый учетный подход к организации деятельности банков (это и управленческий учет, и бюджетирование, и казначейство) находит отражение в цифровизации финансовых систем в других отраслях и организациях как через переходы ключевых сотрудников из отрасли в отрасль, так и через подрядчиков и консультантов.

В ретейле одной из ключевых компетенций является управление товарооборотом. Поэтому в реальном секторе экономики передовой опыт цифровизации ретейла применим в сфере управления материально-техническим обеспечением. Это похожие задачи. Мы, например, как подрядчик на основе опыта в ретейле работаем с компанией энергетического сектора.

— Каким образом необходимо выстраивать IT-инфраструктуру, чтобы обеспечить компании конкурентное преимущество?

— Уникальный, собственный IT-ландшафт позволяет поддерживать развитие бизнеса на всех уровнях: бизнес-процессы, организационные процедуры, корпоративная культура и так далее. Это непросто и очень затратно, но, если компания хочет поддержать постоянный рост и быстро меняться в условиях изменений внешней среды, все ключевые IT-решения и цифровые продукты должны находиться под рукой. Необходима возможность быстро перестроить процессы и не зависеть от релизного цикла крупного вендора, тем более зарубежного. В условиях зависимости от внешнего поставщика может быть так, что небольшая доработка нужна через месяц, но выйдет она только в рамках большого обновления ПО через год.

Для базовых процессов, которые не являются конкурентными для компании (например, автоматизация бухгалтерии или HR), такой подход вполне уместен и даже удобен. Но процесс товарооборота в ретейле уже проблематично сделать на вендорском программном обеспечении: вы получите «забетонированную» структуру, которую невозможно оперативно поменять под нужды бизнеса.

Так, один из крупных игроков отечественного ретейла еще в начале нулевых поставил цель войти в список глобальных игроков в своей нише и предпочел строить все ключевые процессы, обеспечивающие конкурентное преимущество, своими силами и силами технологических партнеров. И теперь эта компания — один из лидеров мирового спортивного ретейла.

Сегодня в целом актуально планировать цифровой ландшафт так, чтобы его можно было быстро перестроить самостоятельно. Это достигается за счет собственной IT-архитектуры, в идеале — на базе IT-платформы, которая эту архитектуру конструирует и на которую нанизываются и интегрируются другие IT-продукты. Часть из них можно создавать внутри, часть — отдавать на внешнюю разработку.

Чем выше уровень зрелости цифровизации бизнеса, тем больше относительно готовых «запчастей» с рынка компания может использовать, сокращая таким образом сроки вывода на рынок — показатель time to market (ТТМ) и свои расходы.

— Как можно оценить текущий уровень цифровизации отечественных компаний?

— Уровень цифровой зрелости организации определяет в первую очередь бюджет, ведь создавать хорошие цифровые продукты — это дорого. Сегодня больше всего инвестируют в «цифру» сферы телекома (29%), IT (13%), финансы (13%) и ретейл (9%), по данным Минцифры РФ.

Также важны квалифицированные компетентные кадры, за которые на рынке труда идет конкуренция. Дефицит IT-кадров в стране в целом оценивается Минцифры более чем в 700 тыс. человек.

Определяет уровень зрелости и уровень организованности компании — например, как организовано взаимодействие IT и бизнес-подразделений внутри, налажены ли процессы привлечения внешних подрядчиков, какой подход к планированию и оценке реализации цифровых инициатив. Все это влияет на реализацию крупных IT-проектов и их результат.

Важный критерий зрелости внутреннего IT и цифровизации — то, как построена IT-архитектура, позволяет ли она менять бизнес-процессы и оперативно подключать новые модули, есть ли у компании собственная IT-платформа и цифровая экосистема. Сегодня такие инструменты есть у большинства отраслевых лидеров.

— Как часто «оцифрованные» бизнесы идут по пути продуктовой разработки не только для внутренних задач, но и для внешнего рынка?

— По такому пути идут в основном отраслевые лидеры, которые разрабатывают цифровые продукты внутри. Они развивают продуктовый подход, привнося в него успешные практики с рынка b2c, что позитивно сказывается на взаимодействии между IT и бизнесом, сокращает издержки и повышает качество IT-продуктов и сервисов.

В результате получаются конкурентоспособные продукты, а не просто системы, которые административным распоряжением внедряются внутренним пользователям без права выбора. Однако для коммерциализации таких продуктов внешним заказчикам у компаний — отраслевых лидеров очень часто не хватает компетенций.

Кроме того, в таких продажах появляются новые риски. Приобрести решение, которое «закрывает» конкурентно важный процесс, у другого игрока из той же отрасли — это значит попасть к нему в зависимость. Или же можно попасть в зависимость от отраслевого разработчика, который не сможет оказывать полноценную поддержку продукта, если ему поменяют приоритеты и переориентируют KPI на внутренние задачи. Здесь возможны варианты решения — например, можно выделить отдельную структуру, направленную только на коммерциализацию, продажу и поддержку разработанных решений. Либо можно привлечь компанию-партнера по продвижению, развитию и поддержке своих продуктов.

Как такой партнер мы участвовали в подобных проектах. Например, в создании казначейского продукта «Платежный календарь» по заказу одного из крупных российских банков. Впоследствии он был внедрен в крупную организацию нефтегазовой отрасли. Кроме того, для финансово-промышленной группы мы разработали продукт по управлению контрактными обязательствами в области строительства, который впоследствии был продан как сервис нефтегазовой компании. В целом пока таких кейсов на рынке немного.

Гораздо успешнее и проще продаются инфраструктурные цифровые продукты для автоматизации неконкурентных, не критических для бизнеса и его стратегии процессов — например, кадровых (HR) или общего центра обслуживания (ОЦО) по юридическим вопросам внутри компании. Такие продукты не имеют выраженной отраслевой привязки и поэтому могут внедряться в разных организациях.

— Как выстраивается взаимодействие заказчиков — технологических лидеров с провайдерами IT-услуг?

— Партнерство — пока не классическая форма предоставления IT-услуг. Оно требует большого доверия. В основе партнерских отношений всегда лежит осознание собственных дефицитов и понимание, как партнер их может поддержать.

Заказчикам, как правило, не хватает компетенций в связи с образовавшимся колоссальным количеством проектной работы (по импортозамещению, замене legacy и российских вендорских решений) и невозможностью восполнения их внутри. Для подрядчика партнерство — возможность получить уникальные рыночные компетенции и зайти в новые проектные ниши, повысить свою капитализацию. При этом важно не допустить критическую зависимость и значительную потерю контроля заказчиком над своей IT-архитектурой, которую важно контролировать полностью, привлекая технологического партнера лишь частично — например, для функционального развития определенного участка.

Важен также высокий уровень управленческой зрелости и со стороны заказчика, и со стороны подрядчика. Именно это позволит развивать партнерство в перспективе пяти—семи лет.

Сейчас рынок находится на стадии поиска и проверки моделей такого долгосрочного взаимодействия.

— Какого рода услуги со стороны технологических партнеров сегодня наиболее востребованы?

— Во-первых, востребована разработка обособленной части большого внутреннего корпоративного продукта. Например, модуль или сервис на базе платформенных наработок заказчика.

Во-вторых, есть спрос на формирование внешнего центра компетенций в виде команды либо нескольких команд на стороне подрядчика, чтобы обеспечить фронт работ по нескольким проектам заказчика в одном сегменте или на базе одной технологической платформы. Такая услуга предполагает управляемый ресурс со стороны подрядчика, который забирает все необходимые процессы на себя. Издержки заказчика на организацию взаимодействия по подрядным работам в этом случае гораздо ниже в отличие от аутстаффинга, когда партнер просто предоставляет людей в аренду. Это экономит управленческий ресурс внутреннего IT, который сейчас в большом дефиците на рынке.

В нашем сценарии заказчик берет на себя распределение микросервисной IT-архитектуры, выделяя те или иные ее функции разным подрядчикам и наращивая таким образом кооперацию. При таком подходе он платит только за выполненную работу и за результат.

— Как будет развиваться предложение IT-услуг для рынка в ближайший период?

— Если десять лет назад конкуренция шла в основном за профессиональные навыки, или hard skills, то сейчас коэффициент полезного действия команды разработки повышается больше за счет «мягких навыков» (soft skills). Конкретные технические компетенции относительно быстро можно нарастить, однако их могут нивелировать такие качества сотрудников, как токсичность или неумение работать в команде.

Соответственно, мы развиваем внутреннюю корпоративную культуру для эффективной разработки цифровых продуктов и выстраивания взаимодействия с клиентами через усиление «мягких навыков». Наше конкурентное преимущество — это своего рода доверительный интерфейс между нами и заказчиком, позволяющий работать в условиях неопределенности при запуске новых проектов и продуктов. Он становится тем более важен, когда технические компетенции у всех игроков уже более-менее одинаковые.