Молодые сотрудники: что надо знать бизнесу для эффективной работы
В 2024 году привлечение молодых специалистов является частью стратегии дальновидных компаний. Бизнес не только создает стимулы для притока молодежи, но и проявляет гибкость в адаптации процессов под особенности миллениалов и зумеров. О том, как можно раскрыть трудовой потенциал новых поколений, рассуждает гендиректор УК «Альфа-Капитал» Ирина Кривошеева
Средний возраст наших сотрудников составляет сейчас 34 года, и растущая команда регулярно пополняется молодыми талантами. На нынешнем непростом рынке труда бывает особенно сложно завоевывать симпатии тех, кто только вступает на карьерный путь, при этом уже с первых шагов подает большие надежды. По собственному опыту могу утверждать, что ключевыми тут являются гибкость и открытость новому, готовность принимать ценность каждого, независимо от возраста и регалий.
Чем отличаются новые поколения
Технологии и социальная среда постоянно эволюционируют, как и ожидания соискателей от работодателей и относительно собственной карьеры. Некоторые изменения в этой области нетрудно заметить даже на интервале последних трех–пяти лет.
Наши молодые сотрудники — в значительной степени миллениалы, или представители поколения Y, согласно теории Штрауса — Хоу. В России эта концепция была адаптирована, в частности, в книге «В семье не без миллениума» и других работах Евгении Шамис и Евгения Никонова. Напомню, что для нашей страны предлагается сдвинуть исходные поколенческие рамки на пять–десять лет вперед, в случае с миллениалами — примерно до 1985–2002 годов рождения. Российскому поколению Y сегодня 20+, и работодателям особенно важно понимать именно его психологию.
Нам кажется, главное, что нужно знать о молодежи, — то, что эти ребята ищут не просто работу, а место, где смогут учиться, развиваться, прокачивать навыки, в то же время вносить осязаемый вклад в общую миссию. Им важен смысл во всем, чем они занимаются. Это значит, что руководители должны думать не только об ординарных задачах, но и возможностях для роста, о потенциальных вызовах для новичков.
Другая характерная черта заключается в том, что оценку индивидуального вклада в командный результат требуется четко формулировать. Молодые люди высоко ценят «культуру обратной связи», хотят понимать, как именно их работа влияет на бизнес, что добавляется в копилку личных профессиональных достижений.
Крупным и известным работодателям дает определенную фору тот факт, что поколение Y и следующее за ним Z (поколение зумеров) склонны уделять внимание корпоративной культуре в разных ее проявлениях. Например, многие «игреки» приоритизируют гибкость графика и в целом больше стремятся к моделям труда, которые позволяют быть производительными без «жертвоприношений» в личной жизни. Доступность удаленки или гибридного формата работы поможет склонить их чашу весов в вашу пользу. Для зумеров более серьезным преимуществом становится вовлеченность в значимые проекты, шанс сделать вклад в общественное благо с помощью своей профильной деятельности.
Не будем забывать и о том, что оба поколения, в отличие от предшественников, формировались в эпоху цифровизации. Их отличает tech-savvy — «технологическая смекалка», умение интуитивно осваивать новое. Не случайно многие инновации в нашей команде реализуются с подачи либо при активном участии молодежи. Поэтому продуманная донастройка систем мотивации, механизмов поощрения инициатив, связанных с технологиями, сулит немалые бонусы компаниям, равно как и самим специалистам.
Однако, при всех сближающих характеристиках внутри поколений, было бы неверным фокусироваться только на общем, недооценивая роль индивидуального. Комфортная для раскрытия талантов среда в первую очередь требует внимания именно к личности сотрудника, вне зависимости от его поколенческой принадлежности.
Методы мотивации и управления молодежью
В последние два года, в условиях модернизации и масштабирования бизнеса, «Альфа-Капитал» сталкивается с необходимостью расширения инструментария для эффективной работы с новыми кадрами. Одной из насущных задач стало совершенствование программ обучения и менторства.
Например, мы заботимся о том, чтобы новички погружались в рабочий процесс шаг за шагом под руководством опытных экспертов. Этап «работы в связке» упрощает интеграцию в команду, при этом уже на старте карьеры гарантирует получение той самой содержательной обратной связи, которую так ценят миллениалы и зумеры.
Принцип открытой карьерной лестницы является другим действенным инструментом мотивации. Перед управленческим составом стоит задача работать над тем, чтобы каждый молодой специалист видел перспективы роста внутри компании, мог повышать квалификацию и находить достойное применение своим компетенциям, справедливо рассчитывая на конкурентные материальные стимулы.
Поощрение креативности, без которой невозможно удерживать лидерство в нашей конкурентной и все более технологичной индустрии, также дает результаты. В частности, успел хорошо себя зарекомендовать формат стратегических сессий для подразделений и команд. На таких мероприятиях сотрудники генерируют и могут представить любые предложения топ-менеджменту — что важно, с реальной перспективой получить от компании ресурсы для их воплощения в жизнь. Это придает уверенности молодым специалистам, действительно мотивирует думать и изобретать.
Кроме того, не стоит недооценивать командообразующие активности как способ приобщения миллениалов и зумеров к корпоративной культуре. Общение в неформальной обстановке укрепляет связи, дает возможность ощутить себя частью большого и сильного коллектива. Направленность таких активностей часто подсказывается самой жизнью: в зависимости от интересов сотрудников это могут быть спортивные соревнования, выезды на природу, интеллектуальные игры и т.д.
В целом, как нам кажется, многие успешные бизнесы уже не ограничиваются попытками мотивировать таланты сегодняшней «работой мечты». Компании заглядывают «в послезавтра», предпочитают инвестировать в человеческий капитал вдолгую, заботясь о накоплении интеллектуальных и творческих ресурсов.
Особенности найма молодых талантов
Однако мы оставили за скобками еще один немаловажный аспект — рекрутинг. Ведь уже на этапе отбора специалисты чуть ближе знакомятся с работодателем, а тот делает ставку на самых инициативных, активных, компетентных, готовых к развитию. Эксперты констатируют, что в рекрутинге поколений Y и Z тоже есть нюансы.
Так, целесообразным представляется фокус на современных методах привлечения кандидатов. К примеру, соцсети могут использоваться как для таргетирования информации о вакансиях, так и для управления репутацией работодателя — продвижения бренда, культуры компании, демонстрации ярких проектов.
Ощутимую отдачу приносит развитие сотрудничества с высшими учебными заведениями, включая адресную поддержку талантливых студентов. В прошлом году мы присоединились к отраслевой программе «Инвестиции в будущее» по учреждению стипендий за выдающиеся успехи в финансовых вузах. А некоторые сотрудники «Альфа-Капитала» преподают в ВШЭ и других университетах, встречаются со студентами, раскрывая завтрашним выпускникам секреты их будущей профессии.
При этом классические программы стажировок отнюдь не теряют актуальности. Их участники в нашем случае имеют редкую возможность увидеть работу крупной управляющей компании изнутри, с первых дней приобрести опыт в реальных бизнес-проектах. Руководители же присматриваются к потенциальными соискателям, часть из которых потом вливаются в коллектив: в 2024 году 36% стажеров перешли в штат.
Таким образом, методики найма и адаптации могут быть наиболее эффективными, если гармонично сочетаются и дополняют друг друга, формируя комплексную систему поддержки молодежи.
Мы верим, что вложения в раскрытие талантов в активной, инновационной и преданной делу команде почти всегда вознаграждаются сторицей. Новые поколения, находящиеся в авангарде изменений, имеют все предпосылки стать связующим звеном между настоящим и будущим для бизнесов, нацеленных на процветание и комплексное развитие собственного сегмента российского рынка.
