Как промышленность решает вопрос с инженерными кадрами

Фото: пресс-служба

Когда производственники говорят о дефиците кадров, то прежде всего имеют в виду инженерные специальности — технологов, конструкторов. Отечественная конструкторская школа, к сожалению, почти утрачена, современный уровень этой специальности сильно не дотягивает до советского.

В железнодорожном машиностроении нехватка кадров ощущается точечно. В первую очередь недостаточно высококвалифицированных специалистов. В целом кадры на рынке есть. И задача заключается не столько в поиске нужного специалиста, сколько в удержании. Ощутимую часть сильных инженерных кадров в последние годы, в частности, привлекал оборонно-промышленный комплекс — специалистам и молодежи интересно участвовать в создании и производстве новейших технологий.

Впрочем, по нашим наблюдениям, сейчас на первый план снова выходят проекты и бренды в гражданских отраслях. Тем не менее высокая конкуренция работодателей на рынке труда определяет тактику бизнеса.

Конечно, мы сегодня делаем упор на сохранении кадров. Причем опыт показывает, что заработная плата не всегда является первостепенным фактором удержания сотрудников. Тем более что в холдинге ее уровень как минимум соответствует среднему уровню заработной платы в регионах, а где-то даже превышает. Сегодня в промышленности большая зарплата важна, но она не компенсирует влияние отрицательных факторов — сложных условий труда, не соответствующего нормам температурного режима, отсутствие социального пакета и корпоративной культуры.

В производственной практике есть примеры, когда работники в массовом порядке уходили с одного предприятия на другое на большую зарплату, но также массово возвращались обратно по причине полного отсутствия социальной политики у нового работодателя.

Как показывают результаты опросов работников наших производств, на лояльность людей сегодня влияет множество факторов. Одним важен пакет добровольного медицинского страхования (ДМС), другим — компенсация оплаты питания и аренды жилья, кому-то необходим специальный транспорт, доставляющий на работу и домой. В молодом коллективе отмечается наибольший интерес к компенсации оплаты детского сада.

Кроме того, в числе важнейших критериев — стабильность компании. Мы, например, учитываем этот фактор, а также особенности масштабного производства. Поэтому не применяем таких непопулярных методов поддержания бизнеса, как сокращение персонала. Даже если приходится высвобождать людей, мы их перераспределяем на другие участки. При необходимости сменить специализацию даем возможность пройти обучение в корпоративном университете, где более 200 образовательных программ. Есть возможности для дуального образования, когда практика на рабочем месте совмещается с учебой в университете.

В качестве основных мотивов выбора специалистами рабочего места, по нашим данным, фигурирует также цифровая трансформация производств. Современное поколение, молодежь заинтересованы в работе на современных роботизированных производствах, на станках с числовым программным управлением, это дает ощущение сопричастности к развитию индустрии 4.0. В нашей компании активно идет автоматизация производственных и околопроизводственных процессов. Роботизация на некоторых операциях в сварочных и окрасочных переделах снижает трудоемкость и повышает производительность труда. При этом человек на производстве по-прежнему нужен и важен, его не могут заменить роботы, информационные системы и искусственный интеллект. Средний возраст наших сотрудников составляет 42–43 года.

Кроме того, сегодня производственники фактически выступают в роли заказчика профессиональной подготовки кадров в рамках федерального проекта «Передовые инженерные школы» Минобрнауки РФ.

Промышленные отрасли возлагают большие надежды на проект с точки зрения подготовки высококвалифицированных специалистов. До сих пор вузы не готовили, например, специалистов, которые необходимы конкретно «Трансмашхолдингу». Выпускники вузов, как правило, являются специалистами общего профиля и дополнительное образование получают уже на производстве. Повышению их квалификации способствует в том числе корпоративный университет.

В рамках федерального проекта мы можем найти профильный вуз, который сможет подготовить нам к определенному сроку конкретных специалистов. Например, через три—пять лет это могут быть инженеры-конструкторы вагонов метрополитена, электровозов, тележек для пассажирского железнодорожного транспорта. Образовательную программу в рамках такого партнерства вуз пишет в кооперации с промышленными предприятиями. Это хорошая схема, она рабочая. Мы уже прорабатываем возможности такого взаимодействия с различными вузами.

В целом отношение к производственным специальностям заметно меняется. В наш корпоративный университет стали приходить люди, которые хотят переквалифицироваться и работать на производстве, в том числе из курьеров, которые сегодня хорошо зарабатывают. На мой взгляд, это говорит о желании людей видеть результат своего труда, чувствовать сопричастность к общему делу.

Именно на это направлена наша работа над развитием корпоративной культуры — на поддержание бренда, его узнаваемость, престиж как за пределами компании, так и внутри нее. Корпоративная культура складывается как из качественного социального пакета, так и из развития спортивной жизни, волонтерства, молодежных проектов и многого другого. У нас, например, есть своя спортивная лига, которая два раза в год объединяет для участия в состязаниях больше 3,5 тыс. человек. Соревнования проводятся в ЦСКА, в «Лужниках». Это сплачивает людей.

Сегодня HR-специалист — больше чем просто административная функция. Топ-менеджмент видит в кадровой службе партнера, который участвует в выработке стратегии компании в части обеспеченности персоналом. Производственное планирование позволяет просчитать потребности в кадрах, что, в свою очередь, дает возможность эффективно управлять бизнес-процессами и расходами компании.

При этом обеспеченность производства квалифицированными специалистами остается ключевой задачей HR-службы. Но дефицит кадров для нас не проблема, а задача. И мы ее решаем за счет мощного кадрового резерва — 9 тыс. готовых специалистов, которые прошли курс обучения в корпоративном университете. Причем часть из них мобильны, готовы к переезду в другой регион. В ближайшие два-три года мы планируем увеличить количество резервистов до 12 тыс. Такой подход работает в том числе на развитие и реализацию людей в компании. Я тоже представитель кадрового резерва, приглашенный в свое время на открытую позицию.