Владелец Dirol — РБК: «Будем извлекать преимущества из девальвации рубля»

Глава американской Mondelez Int. Айрин Розенфельд (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

​​«Четко выдерживаем заявленные цели по экономии»

— При вас компания Kraft Foods пережила не одну реорганизацию: сначала были разделены североамериканский и международный бизнесы — сейчас они существуют под названиями Kraft Heinz и Mondelez International, а в этом году вы создали совместное предприятие по выпуску кофе с D.E Master Blenders 1753, производителем Moccona, и получили в нем неконтрольную долю. Складывается впечатление, что вы целенаправленно сужаете фокус бизнеса и отказываетесь от того, чтобы руководить очень большой компанией, верно?

— Это действительно так. Я считаю, что возможность сконцентрировать усилия на снеках позволит нам создать гораздо большую акционерную стоимость. Три года назад я разделила компанию на североамериканский бизнес и глобальный, основу которого составляют снеки. Теперь 85% выручки мы в Mondelez International получаем от снеков, мы лидируем в каждой из наших категорий и владеем известнейшими брендами (см. справку. — РБК), мы отлично представлены с точки зрения географии нашего бизнеса, в особенности на развивающихся рынках — на них мы получаем 40% доходов. Нам действительно удалось полностью сконцентрироваться на снеках, и мы довольны, потому что снеки — растущий потребительский тренд во всем мире.

— Но вы, по сути, отказались от кофейного бизнеса?

— Нет, мы не отказались от кофе, нам наоборот удалось (благодаря сделке с D.E Master Blenders 1753. — РБК) вернуть $5 млрд нашим акционерам, и одновременно получить 43,5% в новой компании Jacobs Douwe Egberts, которая теперь является крупнейшим игроком на рынке кофе в мире. У нас был прекрасный кофейный бизнес, но я уверена, что новое совместное предприятие с D.E Master Blenders 1753 сможет инвестировать в рост кофейного бизнеса. А мы в это время сможем лучше сосредоточиться на снековом бизнесе и больше инвестировать в его развитие. Самостоятельно нам не удалось бы направить на развитие кофейного бизнеса столько ресурсов, сколько направит совместное предприятие. А объединение усилий даст нашим акционерам большую отдачу.

— Инициатива этой сделки исходила от вас или от D.E Master Blenders 1753?

— Уже неважно, кто был инициатором. Главное — что это было сделано. Я очень довольна взаимоотношениями, которые у нас теперь есть с партнером, и уверена, что новая компания сможет серьезно нарастить активность в категории кофе.

— Недавно вы заявили, что занялись изменением «формата упаковок» ваших продуктов. Что именно вы меняете и почему?

— Это часть очень значительной инициативы, которая касается всей нашей цепочки поставок. Цель — сократить наши общие издержки. Мы устанавливаем на наших фабриках новое оборудование, которое мы называем «линии будущего». Одна из таких линий, кстати, будет на нашей фабрике в Новосибирске, которую мы планируем запустить как раз в 2016 году.

Суть в том, что эти линии быстрее работают и занимают меньше места. Безусловно, и стоимость производства продукции будет ниже. Другая выгода заключается в том, что они гораздо более гибкие с точки зрения упаковочного процесса, чем старое оборудование. Суммарно с 2014 по 2016 год эта программа позволяет нам сгенерировать экономию в размере $3 млрд в валовой производительности и получить $1 млрд дополнительного денежного потока. Это будет значительным фактором защиты нашей рентабельности, который позволит нам инвестировать в наши бренды и дальше. Мы совершенно четко выдерживаем заявленные цели по экономии.

— В отчетах вы указываете, что активно занимаетесь развитием электронной коммерции. Но ведь ваш сбыт — это в первую очередь оптовые компании, а не конечные потребители, что-то поменяется?

— Мы верим, что развитие электронной коммерции будет дополнительным плюсом для нашей дистрибуции. Мы рассматриваем ее в трех аспектах. Во-первых, можно извлечь серьезные преимущества в отношениях с теми, кто уже любит наши бренды. В Facebook, Twitter или Google есть огромное количество поклонников наших продуктов. И логично добавить кнопку, чтобы можно было одним кликом приобретать нашу продукцию. Вторая возможность — это создать новые уникальные продукты, которые можно будет получить только через интернет. Например, скоро выйдут новые «Звездные войны», у нас есть жевательная резинка Trident, в упаковке которой мы используем кадры из этого фильма —​ ее можно будет купить только онлайн. И, наконец, третья возможность — работа с импульсными покупками непосредственно в магазинах рядом с кассой, на этот счет у нас тоже есть очень увлекательные идеи. Сочетание этих трех направлений позволит нам достичь $1 млрд выручки от электронной торговли к 2020 году.

Глава американской Mondelez Int. Айрин Розенфельд

(Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Россия — критически важный для нас рынок»

— В отчетности указано, что ваша платформа электронной коммерции уже работает в 25 странах со 130 ретейлерами. Может ли эта система быть запущена в России? Вы обсуждаете ее с кем-то из ретейлеров?

— Мы видим в России уникальную возможность для электронной коммерции. Сейчас мы тестируем работу на других рынках — в частности, в США, Китае, Великобритании — и по мере получения информации и опыта мы будем планировать и переносить такие практики на российских потребителей.

— То есть в ближайшее время вы можете запустить платформу в России?

— Может быть, через 2–3 года. Как я уже сказала, мы сначала хотим набрать достаточно опыта там, где уже работаем над этим, и уже затем, разобравшись, как все это работает, привезти в Россию. Самое важное для нас — убедиться в том, что мы в состоянии через этот канал обеспечить потребителя продукцией.

— Видите ли вы какие-нибудь серьезные изменения в работе традиционной розницы? Потребитель меняется, будут ли вслед за ним меняться и привычные магазины?

— Конечно, в век интернета возникают очень активные дискуссии о будущем, но традиционный ретейл еще долго будет оставаться таким, какой он есть. На многих рынках электронная коммерция составляет очень большую часть розничного рынка — как, например, в США. Но потребители продолжают ходить в магазины. Поэтому я не верю, что физическая розница исчезнет.

— Какую долю сейчас в вашем бизнесе занимает Россия? Изменился ли ваш взгляд на российский рынок за последний год?

— Мы в России работаем уже 20 лет, и это очень значимый для нас рынок. В прошлом году наши продажи здесь составили более $1 млрд. Россия — критически важный для нас рынок, в десятке самых значимых, а в категориях печенья и шоколада — это одна из самых важных для нас стран. И, заглядывая в будущее, мы считаем, что этот рынок и дальше будет оставаться очень важным для нас. Да, экономика сегодня находится в трудной ситуации, но мы продолжаем инвестировать. Например, сейчас мы как раз работаем над запуском новой фабрики в Новосибирске.

— В отчетности вы указываете: чтобы компенсировать валютные колебания в 2014 и 2015 годах, вы значительно подняли цены. Это коснулось только рубля или другие национальные валюты тоже подпортили ситуацию?

— Действительно, мы подняли цены в последний год, реагируя не только на обесценивание рубля, но и на очень высокие издержки на сырье, в особенности какао. Цена на какао-сырье поднялась за последние 10 лет на 129%, за три года — почти на 30%. Поэтому, реагируя на повышение входящих издержек, мы подняли цены. Мы подошли к этому очень внимательно и осторожно, чтобы все-таки продолжать удовлетворять потребителей. Где-то мы, например, уменьшили упаковки. В результате подорожание было двузначным. Но я очень рада, что наша команда смогла удержать и в некоторых случаях даже увеличить нашу долю на рынке.

— Как известно, при таком резком повышении стоимости сырья и колебаниях валюты производители не могут переложить затраты на потребителей одномоментно. Текущий уровень рентабельности вас устраивает?

— Я не могу комментировать, что будет происходить с нашими ценами. Могу четко сказать, что мы будем делать упор на удовлетворение спроса потребителя за те деньги, которые он платит за нашу продукцию, чтобы репутация и имидж наших брендов были непоколебимы и в премиальных категориях, и в недорогих.

— Слабый рубль сделал более привлекательным экспорт продукции из России. Вы скоро запускаете новое производство в Новосибирске. Не обдумываете ли вы возможность масштабного экспорта с ваших российских фабрик на другие рынки? ​​

— Большинство наших заводов обслуживают потребности местного рынка. Но на заводе в Новгороде мы, например, уже производим продукцию на экспорт в несколько европейских стран. По мере запуска производства в Новосибирске мы рассчитываем удовлетворять спрос не только в России, но и в Центральной Азии. Так что в этом смысле мы будем извлекать преимущества из девальвации рубля. Но тем не менее больший объем нашей продукции все равно будет предназначен российскому рынку.

«Убираем негативные моменты в восприятии снеков»

— Ваш сотрудник — исполнительный вице-президент Mondelez International Марк Клауз недавно назвал три тенденции, которые будут обеспечивать рост вашей компании в ближайшие годы: сокращение времени, которое тратится на потребление, изменения в распределении доходов потребителей и повышение интереса к здоровому пи​танию. Касается ли это России, где сейчас кризис и потребители в первую очередь сосредоточены на экономии?

— Мы видим хорошие возможности роста в удовлетворении потребностей покупателей. Сами эти потребности схожи как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Здоровый образ жизни — это тренд повсюду. Поэтому мы решили, что к 2020 году 50% нашей выручки мы должны получать именно от продуктов для сбалансированного питания. Это, безусловно, будет ускорять наш рост.

Кроме того, очевидно, что у потребителей все меньше времени: число работающих женщин растет, и даже находясь дома, они постоянно заняты или перемещаются. Значит, мы должны делать нашу продукцию более доступной, более удобной для потребления, делать потребление возможным и вне дома тоже. Мы должны обеспечить более простой доступ потребителям к нашим продуктам, и в этом мы видим огромный потенциал электронной коммерции. Мы рассчитываем ежегодно получать не меньше $1 млрд выручки от электронной коммерции к 2020 году.

И третий тренд, который мы тоже видим по всему миру, — растущий разрыв в доходах между бедными и богатыми потребителями. Значит, мы должны удовлетворять потребности и тех, и других, предлагая и очень доступные, и премиальные продукты. Если мы будем учитывать все эти тренды, мы сможем быть уверены в перспективах роста нашей компании.

— Все же в России люди сегодня урезают ежедневные траты: они готовы дольше готовить и искать альтернативы привычным продуктам, чтобы сэкономить. Может, на локальном рынке нужно, как и раньше, предлагать меньшие упаковки, снижать цены и идти другими традиционными путями?

— Конечно, с учетом кризиса нам приходится очень серьезно трудиться, чтобы наша продукция давала потребителям ту отдачу, которой они ждут, потратив деньги. Предлагать меньшие и, наоборот, бóльшие упаковки — один из подходов, мы им пользуемся во всех наших категориях: шоколад, бисквиты и жевательная резинка. Это, конечно, помогает удовлетворять потребности покупателей — ведь можно получать от жизни удовольствие в любой ситуации. Но мы стараемся, чтобы и такая продукция тоже как можно больше соответствовала сбалансированному питанию. Вот печенье «Юбилейное утреннее» — пример как раз такого бренда: с хорошими ингредиентами, благодаря которым люди могут себе позволить придерживаться сбалансированного питания даже в трудное время.

— Можете рассказать о здоровых продуктах, которые к 2020-му должны приносить половину выручки?

— Мы подходим к этому с двух сторон. С одной стороны, мы меняем рецептуры тех продуктов, которые у нас уже есть. Мы выводим из состава некоторые ингредиенты — например, потребители хотят, чтобы было меньше насыщенных жиров и сахаров, — и дополняем продукты цельными злаками. Мы все время ищем дополнительные возможности в вопросах сбалансированного питания. Я уже упоминала «Юбилейное», есть и другие продукты, которые дают возможность делать рацион более сбалансированным.

Одновременно мы изучаем возможности приобретения других бизнесов, которые могут обогатить наш ассортимент. Например, недавно мы купили американскую компанию Enjoy Life Foods, которая производит снеки без содержания самых распространенных аллергенов. Глютен, например, — один из таких продуктов, вызывающих обеспокоенность потребителей. Теперь у нас есть продукция без глютена, и она очень вкусна. Кстати, мы думаем над тем, как вывести ее и на российский рынок.

— Другие продовольственные компании, стараясь заработать на популярности здорового образа жизни, начинают новые для себя бизнесы: PepsiCo, например, с покупкой «Вимм-Билль-Данна» вышла на молочный рынок, овощные салаты в меню McDonald’s появились не один год назад. Будете ли вы выходить в новые категории продуктов, чтобы больше зарабатывать на здоровом питании?

— Мы удовлетворены теми категориями, в которых мы сегодня уже представлены. Здесь мы успешно конкурируем, но здесь же есть и огромные возможности расширяться — как раз с теми продуктами, которые можно отнести к здоровому образу жизни. Даже в такой категории, как шоколад, у нас есть продукт, более соответствующий принципам сбалансированного питания, чем другие, — он называется Milka Bubbly, он меньше весит благодаря пористой структуре, к тому же у него есть маленький формат, а упаковка большого формата позволяет несколько раз открывать и закрывать шоколад, чтобы было удобно употреблять его небольшими порциями. Это пример того, как мы убираем негативные моменты, связанные с восприятием традиционных снеков, и добавляем больше положительных. Похожий пример — жевательная резинка без сахара, ведь она тоже низкокалорийная с точки зрения состава. Как видите, мы в состоянии удовлетворять новые желания потребителей (в тех категориях товаров, где мы уже работаем).

— Давайте немного пофантазируем. Как вообще будет выглядеть рынок продуктов питания в 2020-м или, скажем, в 2050-м году? Выйдут ли из моды какие-то привычные для нас продукты? Может, шоколадки, которые мы любим, заменит что-нибудь другое?

— Честно говоря, думаю, что продукты, которые мы едим сегодня, будут побеждать и в будущем, но роль здорового стиля жизни будет расти: для потребителей это вопрос не просто питания, но и лучшей заботы о себе. Все сегодняшние категории так или иначе останутся в потреблении. Но мне кажется, очень важно продолжать производить продукты, которые позволяют человеку съесть ровно столько, сколько ему хочется.

— Вы запустили программу mindful snacking про осознанный подход к потреблению снеков, которая, в частности, предусматривает контроль за размером порций и соотношением макронутриентов в продуктах. Вы читали книгу Майкла Мосса «Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу»?

— Не читала, но читала много других подобных. Безусловно, это дает нам повод подумать, какого рода ингредиенты необходимо изымать из рецептов нашей продукции, в том числе и жиры, и сахар. Одновременно нужно добавлять более здоровые ингредиенты, они должны составлять важную часть рациона. Этот подход, я уверена, позволит создавать нам такую продукцию, которая будет одновременно вкусной и соответствующей принципам сбалансированного питания.

— Мосс описывает массу случаев, в первую очередь на вашем родном американском рынке, когда крупнейшие компании выпускают продукты, где содержание соли, сахара и жиров в разы превышает нормы, рекомендованные Всемирной организацией здравоохранения. Нет ли здесь лукавства? С одной стороны, все производители еды говорят о принципах здорового питания, а с другой — выпускают, например, напитки, в которых десять чайных ложек сахара на стакан.

— Для нас как для самой крупной снековой компании в мире чрезвычайно важно предлагать продукцию, которую можно отнести к тому, что называется продуктами для сбалансированного питания. Мы официально взяли на себя обязательство снизить уровень насыщенных жиров и уровень сахара в нашей продукции и целенаправленно работаем над этим. Мы предпринимаем шаги для того, чтобы потребитель видел на упаковках нашей продукции понятное и совершенно правдивое описание содержимого. Такие шаги как раз и сделают наши снеки неотъемлемой частью сбалансированного рациона наших потребителей.

— Вообще, на ваш взгляд, это производители должны обучать потребителя есть более здоровую еду или вы должны следовать за покупателем, который говорит «я хочу более здоровый рацион» или, наоборот, — «я хочу шоколадку послаще»?

— Мой подход: компания должна участвовать в образовательных программах и информировать потребителя. У нас, например, по программе «Будь здоров!» 25 тыс. школьников в России уже прошли информационное обучение. Такие инициативы в сочетании с возможностью предлагать сбалансированную пищу и есть ключ к тому, чтобы потребитель мог поддерживать здоровый образ жизни.