Президент «Евросети» — РБК: «Наш бизнес — столик на 100 ногах»

Президент «Евросети» Александр Малис (Фото: Алена Кондюрина для РБК)

«Coca-Cola и «Евросеть» в России есть везде»

— Вы предсказывали, что 2015-й будет «веселеньким». Так и было?

— С одной стороны, он был богатым на события. С другой — ничего концептуального не произошло. Год был ожидаемо хуже, чем предыдущий, но не таким плохим, каким мог бы быть.

— МТС недавно объявила, что ее операторская сеть салонов стала крупнейшей в России. Какие у вас планы по росту собственной сети? Собираетесь возвращать лидерство?

— МТС открывала салоны для продажи своих сим-карт, и экономическая эффективность для них не была важна. Я думаю, что сегодня им уже не все равно, потому что убыточность данного мероприятия многомиллиардная.

Когда «Евросети» было нужно, мы открыли 2 тыс. магазинов за год. Так можно делать каждый год, но нам не нужны магазины для того, чтобы сказать: смотрите, у нас самая большая или самая маленькая сеть. Покупателю легко нас найти. Coca-Cola и «Евросеть» в России есть везде.

Что касается планов. Когда нет ни одного человека в стране и в мире, который может сказать, что будет в 2016 году, иметь определенные планы — это грубейшая ошибка. У нас есть план гибко реагировать. Финансовые возможности открыть еще 1 тыс. магазинов у нас есть, а экономического обоснования это делать нет. Появится — откроем.

— Но ведь у вас есть текущая стратегия на 2016-й?

— На этот год у нас гибкий бюджет, который будет пересматриваться ежемесячно. Прогнозирование идет и на год, и на три, но корректировка будет происходить раз в месяц. Надо быть очень гибким, потому что все меняется. Могут появляться новые идеи. Например, сегодня финансовые сервисы приносят нам намного больше денег, чем все сотрудничество с операторами, включая прием платежей. Мы сейчас ежедневно принимаем 30 млн руб. в виде платежей за сотовую связь, а погашение кредитов — это 500 млн руб. Могли ли мы об этом подумать еще два года назад?

— Макроэкономические показатели, геополитика, курс доллара — на что вы ориентируетесь?

— Курс доллара, безусловно, имеет значение, потому что влияет на цену товара, и у этого товара есть некая эластичность спроса. Но кто может сказать, какой будет курс доллара в 2016 году?

Хотите, я вам сейчас назову пять факторов, почему курс должен опуститься до 50 руб. за доллар? Но если не хотите, могу назвать пять факторов, почему он должен подняться до 85 руб. за доллар. И те и другие факторы, поверьте, будут очень убедительны и реальны.

Реальные доходы населения для нас важнее, чем курс доллара. Когда человек заплатит за еду, детский сад, квартиру, у него что-то останется или нет в кошельке? Сегодня мы видим, что в среднем у человека остается все меньше, меньше и меньше. Планы мы всегда выстраиваем из самого плохого. Будет хорошо — и слава богу, но, когда мы планируем, мы исходим из максимально негативного сценария.

— При негативном сценарии, который вы закладываете, насколько сократится рынок?

— Я думаю, даже в деньгах он может сократиться на 10%.

«Рано или поздно три копейки сложатся в миллиарды»

— Ваша выручка за два года снизилась на 12%, тогда еще не было геополитических проблем и санкций...

— В России очень многие компании считают, что успешность — это выручка. Есть много бизнесов, особенно много их появилось в 2012 году, которые основаны людьми, не прошедшими 1998 год и не очень почувствовавшими 2008-й. У них было ощущение, что все всегда будет расти, поэтому надо увеличивать свою выручку. И такие бизнесы убивают некоторые сегменты рынка, в которых становится неинтересно что-то продавать.

Мы такие сегменты у себя внутри бизнеса просто исключаем. Например, в 2013 году больше шести месяцев мы почти не продавали iPhone, потому что они для нас не были прибыльными. Планшеты iPad мы почти не продаем до сих пор.

Мы вовремя уходим с каких-то кусков рынка, потому что выручка не является для нас самоцелью, а прибыль является. Потому что мы хотим построить компанию, которая существовала бы всегда. И это можно сделать только тогда, когда единственное, о чем ты думаешь — это прибыль, и на все смотришь через прибыль. Я много раз видел, и на предыдущей своей работе (в 1995 году Малис стал одним из основателей компании «Корбина Телеком», затем руководил направлением по развитию ШПД в «ВымпелКоме». — РБК): ты отказываешься от какого-то сегмента, но через три-пять лет получаешь все.

— То есть вы несколько лет теряете в выручке, чтобы через неопределенное время пойти в рост?

— Именно с таким прицелом. «Евросеть» это уже проходила: в 2008 году матрица состояла из 200 с чем-то моделей, были убытки, а в 2009-м — из 40 и большая прибыль.

Мы, например, с начала года отказались от продажи экстрадешевых смартфонов, мы их называем «псевдосмартфонами». Этот сегмент занимал у нас 15% выручки. Но мы посчитали, что этот товар — дерьмо и продавать его хоть и можно, но не нужно, потому что это обман ожиданий потребителя. Представьте себе человека, у которого осталось всего 3 тыс. руб., и для него это приличные деньги. Он идет покупает смартфон за 1,9 тыс., а не за 2,9 тыс. И он у него очень плохо работает. А когда человек приходит сдавать аппарат, ему доказывают, что своим характеристикам смартфон вполне соответствует. И человек либо мучается и дальше, либо ищет еще 2 тыс. руб.

Мы не строим компанию, для которой важно показать результаты одного года и сбежать или показать результаты одного года и продать кому-то бизнес — у нас нет такой цели. Здесь мы что-то потеряли, но в следующем году это все вернется, и нужно быть гибким. Через 20 лет, если экономика останется, я хочу, чтобы «Евросеть» тоже была очень большой компанией — вне зависимости от того, буду я в ней или нет. Я не знаю, останутся ли РЖД и «Газпром», но я хочу, чтобы «Евросеть» осталась.

— И чем «Евросеть» будет заниматься в этой будущей системе экономики?

— Она будет делать то, что нужно как минимум 20–30 млн уникальных покупателей, которых мы обслуживаем. Что именно это будет через 20 лет? Может быть, чипы будем вставлять в мозг или экран в глаз. Если это будет востребовано, значит, мы будем это делать. Мы не знаем, что будет через 20 лет.​

— Так как изменится ваша выручка в 2016 году, с учетом того что вы допускаете сокращение рынка до 10%?

— Не думаю, что нам нужно дальше терять выручку, потому что есть достаточное количество факторов, которые должны приводить к ее росту. Но экономика все же плохая, плохая для всех — и для потребителей, и для продавцов.

Есть люди, которые говорят, что рынок вырастет на 4%. Есть люди, которые говорят, что рынок упадет на 10%. По большому счету я не верю ни одному из этих прогнозов, потому что уверен, что весь 2016 год у нас будут появляться черные лебеди и события будут разворачиваться диаметрально противоположно. Россия с Америкой помирилась — одно, дальше поссорилась — другое, в Китае ставку опустили — третье, в Америке подняли — четвертое. Будет столько факторов, что строить прогноз даже на год сейчас просто невозможно.

— В чем собираетесь ужиматься в этом году?

— Во всем. Бизнес может быть устойчивым, только если он думает над расходами так же, как над доходами. Мы находимся в самом конкурентном поле из всех, которые в России существуют. И здесь принцип очень простой: каждую минуту ты должен быть чуть-чуть эффективнее, чем твой конкурент, пусть и на три копейки. Рано или поздно эти три копейки сложатся в миллиарды, которые твоего конкурента убьют.

— На что вы собираетесь делать ставку?

— Ни на что одно. Наш бизнес — столик на 100 ногах, one stop shop — это то, куда человек заходит время от времени просто потому, что ему по дороге. И чем больше удобного в нашем салоне он может сделать, тем чаще он заходит. Каждая транзакция вроде бы небольшая, а в сумме набегает.

— То есть вы будете искать и развивать новые направления, чтобы «окучить» покупателя по всем возможным фронтам? Эдакий гипермаркет услуг?

— Безусловно. Задача — продавать те вещи, в которых ты первый. Человек увидел, купил у нас, пришел домой, и он самый крутой — ни у кого нет, а у него есть. Когда этот товар будет у всех, надо будет привезти что-то новое. Для нас важна оборачиваемость, важно находить товары, которые не только интересны, но и быстро продаются. В наших продажах такие товары сейчас занимают больше 10%. И я думаю, что со временем их доля будет сильно увеличиваться.

— Вы недавно работали продавцом в одном из своих магазинов. Зачем?

— Я время от времени прихожу в магазин поработать, пощупать, что происходит. Я люблю, если уж оказался в магазине, поговорить о чем-то с покупателем, и сейчас от этих бесед есть ощущение, что люди меньше готовы тратить деньги. Тех, кто просто зашел погреться и посмотреть, стало явно больше, чем обычно.

В последний раз было сложно. Я уже почти отчаялся что-нибудь продать и даже сказал, что не уйду отсюда, буду здесь спать, жить. И в этот момент зашел человек и купил очень хороший смартфон, хотя изначально и не собирался покупать — у его мамы просто сломались какие-то кнопки на телефоне. Еще год назад человек со смартфоном, которому 1,5 года, не думал бы, что делать с кнопками. Он бы его просто выкинул и купил новый. Теперь люди намного сильнее задумываются, покупать или не покупать вообще.

«У нас нет идеи драться с Samsung»

— Вы сейчас стараетесь меньше зависеть от комиссий операторов?

— Мы стараемся по максимуму не зависеть. Однако специфика нашего бизнеса такова, что все равно некоторая зависимость существует.

— Комиссия сейчас меняется?

— У нас комиссия не совсем рыночная, очень низкая. Если смотреть на рынок в целом, то ситуация непонятная. Несмотря на то что обычно операторы заключают контракты с ретейлерами самое позднее в ноябре, большинство контрактов они не заключили даже к середине декабря. Начало появляться какое-то ментальное непонимание, куда двигаться.

— С Tele2 у вас комиссия рыночная? Как продаются контракты Tele2 в «Евросети»?

— С Tele2 — обычная, рыночная. Мы не так много продаем Tele2, но это хороший дополнительный доход. Продажи идут неплохо, доля хорошая, нас устраивает. Продать что-то «экстра» нам сложно — и в силу ранее заключенных договоров, и в силу того, что это сейчас в принципе не нужно: когда Tele2 заключала с нами контракт, мы оговаривали количество, которое будем продавать. Количество, устраивающее обе стороны.

— Вы знаете, что в ваших салонах очень сложно купить сим-карту Tele2?

— Можно.

— Но сложно. Надо продраться через продавцов, которые настоятельно не рекомендуют этого делать. То же самое с устройствами: первое, что рекомендуют продавцы в салонах, — аппараты Lenovo.

— Правильно делают. Потому что по соотношению цены, потребительского ощущения, качества товара и характеристик, я думаю, Lenovo — это то, что сейчас нужно покупать, если человек пользуется Android.

— С апреля МТС в своей рознице выставила на часть продукции бросовые цены. Для «Евросети» это проблема?

— Цены не бросовые. МТС в своем ретейле продает некоторые аппараты по ценам закупки, то есть без прибыли. Но у нас с ними матрица не пересекается, и аппарат с теми же характеристиками у нас дешевле.

Сейчас в связи с кризисом многие люди начинают задумываться, что они покупают. И таких людей все больше, к счастью. Наша задача — предложить людям возможность купить телефон дешевле, но с теми же, а желательно, с лучшими характеристиками.

— То есть вы утверждаете, что политика МТС не сказалась на вас?

— Частично сказалась, конечно. Причем и в хорошую, и в плохую сторону. Например, мы для себя неожиданно открыли, что Lenovo относится к A-брендам. Что такое А-бренд и B-бренд? Нет никакой международной таблицы, где это было бы написано, это в голове у потребителя. Никто никогда не исследовал, Lenovo — это A-бренд или B-бренд. Совершенно неожиданно для нас оказалось, что A-бренд. Мы почти утроили долю Lenovo по стране, и нам это очень понравилось. На российском рынке, я думаю, «Евросеть» продает половину всех смартфонов Lenovo.

Президент «Евросети» Александр Малис

(Фото: Алена Кондюрина для РБК)

— Вы как-то меняли условия сотрудничества с Lenovo под такие объемы продаж?

— Больше года назад, когда мы решили попробовать продвигать этот бренд. Мы с ними заранее договорились, что им нужен специальный взгляд на российский рынок — в ценовой политике, в ретейловой политике, во всем. Именно поэтому Lenovo сейчас выгодно покупать.

Мы хотели развивать Lenovo и начали это делать еще до истории с МТС. Бренд неплохо пошел, а тут как раз совпало, повезло. Если бы истории с МТС не случилось, ее надо было бы придумать.

— И все-таки действия МТС на вас сказались?

— Несколько странно то, что происходит на рынке сим-карт. Та же МТС очень много их раздавала, давала пользователям деньги на сим-карты. В результате человек получает деньги, которых ему хватает на полгода-год пользования, и не платит за сим-карту. Теперь на рынке что-то поменялось: наверное, еще рано оценивать, что именно, но мне кажется, это бьет по доходам операторов.

Во всем есть две стороны. То, что делала МТС, еще не проявилось. Нужно девять месяцев исследований, чтобы понять, что это было и что из этого будет. К марту, думаю, появится ясность последствий. Интуитивно я считаю, что эффект крайне негативный для самой МТС. Я читал их отчетность за третий квартал, она просто ужасная. Посмотрим на четвертый. Но когда выходит СЕО и говорит: «Вы знаете, у нас первый раз за всю историю мобильной связи выручка 100 млрд руб., красота!» Но расходы ведь еще больше, чем выручка, прибыльность упала. МТС занимается продажами самой себе.

— Вы не пытались договориться с МТС о возвращении их контрактов в ваши салоны?

— Нет. Несмотря на то что мы с менеджерами МТС время от времени встречаемся... Они не рвутся, мы тоже не настаиваем. Первые полгода с того момента, как они ушли, пытались найти какие-то конфигурации, но потом все пропали. Сейчас просто так встречаемся, чай пьем, ни о чем не говорим. Погода, машины и так далее.

— В июне вы прекратили закупки смартфонов Samsung. Какие у вас сейчас взаимоотношения?

— Вообще никаких взаимоотношений. Мы с ними контактировали в сентябре или в октябре, причем плотно, каждую неделю — по встрече, обсуждали возможность дальнейшей работы. Но где-то в середине этих обсуждений Samsung исчезла. Исчезла — и исчезла. Баба с возу — кобыле легче.

— Samsung исчезла, а в начале ноября подала иск с требованием выплатить неустойку в 1,2 млрд руб. за просрочки при оплате товара...

— И после этого можно было бы общаться, мы дверь не закрывали.

— Как вы оцениваете перспективы ваших с Samsung судебных разбирательств? В сентябре «Евросеть» также подала иск к корейской компании, потребовав выплатить 150 млн руб. в качестве возмещения «расходов на устранение проблем с браком».

— Если дойдет до того, что мы будем судиться, мы в обоснованности своих претензий уверены. ​Иск Samsung я до сих пор не видел, поэтому могу судить только по слухам и развединформации. Официально Samsung нам его не прислала. Судя по тому, что нам удалось добыть по своим каналам... Понятно, что такую сумму отсудить невозможно. Я считаю, что с наибольшей вероятностью мы вообще им ничего не будем должны. Они подкладывают сомнительные бумаги, пользуются тем, что некоторые вещи не были оформлены документально.

— Были какие-то договоренности, построенные на личных взаимоотношениях?

— На устных договоренностях, переписках. Мы же сотрудничали нормально, никому в голову не приходило, что может случиться вот так. Но все равно есть косвенные вещи, которые подтверждают эти договоренности — переписки, электронная почта и т.д. С моей точки зрения, мы не должны компании Samsung ни одной копейки. Ладно, если по-честному, там есть 20–30 млн руб., о которых можно спорить. Но и то я считаю, что мы их не должны.

— Вы планируете подавать второй иск к Samsung?

— У нас много всяких идей. ​Мы очень хорошо понимаем, что есть Samsung, а есть менеджеры Samsung. Отношения с Samsung и действия ее определенных менеджеров — отдельные истории. У нас нет идеи драться с Samsung, но есть какие-то люди, которые зачем-то нас к этому вынуждают.

— Как вы пережили потерю сильного А-бренда? Как это сказалось на вашей выручке?

— В штуках мы продавали 30–35% Samsung. Этот бренд терялся медленно и замещался Lenovo, на который теперь приходится 20–22%, остальное — на Sony, Fly, Alcatel, где-то даже Microsoft. Сейчас мы продаем один-два Samsung в неделю, во всей сети осталось телефонов 50. Да, где-то человеку важен бренд, где-то важнее цена, и нам удалось сделать так, чтобы вокруг любого телефона Samsung был хороший выбор альтернативы — того, что можно купить вместо. Три месяца они стояли на полке вместе с конкурентами, люди могли сравнивать. Так что переход прошел плавно. На выручке уход Samsung сказался несильно. Чистой прибыли мы получили на миллиард больше.

«У меня бессрочный трудовой контракт»

— Идут ли переговоры по синергии со «Связным»?

— Мы видим, что это возможно, потихоньку что-то уже происходит. Есть вещи, которые связаны в основном с бэк-офисом, общими закупками хозяйственного инвентаря и прочего. Сейчас мы открыты для большого количества компаний, потому что бэк-офис нашего ретейла и многих других очень похож. Есть компании, которые мы считаем конкурентами, но при этом готовы с ними сотрудничать для сокращения расходов. Более того, у нас уже есть проекты с разными компаниями, многие из них не из электронного ретейла, называть не буду. При этом, конечно, с некоторыми компаниями мы сотрудничать специально не будем, потому что заинтересованы в том, чтобы их расходы были выше.

— Вы сотрудничаете с сетями вроде «М.Видео» и «Эльдорадо»? Не с продуктовыми же сетями?

— Даже с продуктовыми сетями, как оказалось, может быть синергия. Я скажу больше: с продуктовыми у нас, возможно, даже больше точек соприкосновения, чем с такими компаниями, как «М.Видео», потому что у них много магазинов. Есть масса бэкофисных функций, которые не являются корпоративным бизнесом, и их можно делать вместе. Например, недавно мне позвонил один человек и предложил совместно покупать сотрудникам наших компаний рубашки. У нас продавцы покупают желтые рубашки, а у них голубые. Почему бы не покупать в одном месте и при этом дешевле? Таких мелочей много. А мелочи — это много денег.

— Произойдет ли объединение компаний «Евросеть» и «Связной»? ​

— Этот вопрос в данный момент не стоит. Под единым брендом, я думаю, вообще никогда, но и даже просто объединение не повестка дня.

— В интервью «Ведомостям» в 2013 году вы говорили, что в будущем должна остаться одна федеральная мультибрендовая сеть и три сильных монобренда. По-прежнему так считаете?

— Я до сих пор считаю, что рано или поздно будет одна. Если это не происходит сейчас, не значит, что этого не будет через два или три года. Монобрендов по количеству магазинов сейчас сильно больше, чем должно быть. Я считаю, что для операторов нужно 1,5–1,8 тыс. монобрендовых салонов, все, что выше, это чистые расходы без какого-либо коммерческого смысла. Монобрендов может быть три или четыре.

— «МегаФон» и «ВымпелКом» как акционеры активны в развитии компании? Довольны тем, как развивается «Евросеть»?

— Активного участия не принимают. Объективно говоря, у них не хватает фокуса. У нас от «МегаФона» и «ВымпелКома» по три члена совета директоров: вице-президент, начальник отдела и начальник управления. Это люди, у которых и так много своей работы, и им некогда. Но мы так привыкли, начальству тоже нравится, так и живем.

Мы делаем все, что, как мы понимаем, нужно акционерам. Скажу честно, прямой фидбэк я давно не получал. Так, чтобы мне пришли и сказали: «Знаешь, мы этим довольны, этим не довольны».

У всех операторов много проблем. Некоторые из них требуют новых взглядов и концептуального изменения решений. При этом ретейл тоже непростой бизнес. Нельзя прийти, до совета директоров полдня почитать материалы и во всем разобраться. Операторский бизнес и ретейл — оба консьюмерские, но очень непохожие. Менеджерам оператора сложно понять, что происходит с «Евросетью». Потому что это надо чувствовать.

— У вас в этом году заканчивается трудовой контракт?

— У меня бессрочный трудовой контракт, заключенный в 2012 году. И есть различные к нему приложения, касающиеся премий, бонусов, которые подписываются на какие-то сроки.

— Вы возглавляете «Евросеть»​ более шести лет. Вам не кажется, что есть психологический рубеж, после которого уже глаз, что называется, замыливается и сложно принимать какие-то радикальные, но правильные для компании решения?

— Сто процентов. Известно, что психологически через 12 лет ты мертвая голова. Но если брать компанию «Евросеть», она настолько меняется, что сложно сказать, та же это компания, в которую я приходил, или уже совсем другая. Если бизнес идет по накатанной, фокус теряется быстро, даже не за 12 лет, а гораздо быстрее — за три-четыре года. Но если ты постоянно что-то меняешь, то эти три-четыре года будут отсчитываться от последнего изменения.

— Каким вы видите свое будущее в компании?

— В бизнесе у меня абсолютно феодальный взгляд на вещи. Настолько феодальный, насколько он может быть. Сюзерен всегда прав и вассал моего вассала не мой вассал — вот два моих принципа. Но на все есть решение акционеров — пусть они решают.