Невеселые старты

Фото: MASTERFILE/EAST NEWS

На «падеже» российских стартапов венчурные фонды пока потеряли немного: десяток громких провалов обошелся примерно в 30 млн долларов. Но ведь некоторые из проектов задумывались как истории на миллиард. Почему же не «выстрелили»? Эксперты американской ChubbyBrain, опросив представителей закрывшихся стартапов в США, Индии и странах Европы, составили шорт-лист причин типичного провала. Незнание своего потребителя, отсутствие рынка, ошибки в подборе команды, слабый маркетинг и преждевременное опустошение «кошелька» – все эти факторы, поодиночке или вместе взятые, проявились и в отечественных историях. К тому же у нас в стране инвесторы наконец научились признавать ошибки и выходить из проектов, чего раньше почти не наблюдалось. Учитывая, что в мировой практике финансово успешным оказывается один проект из десяти, а по-настоящему «взлетает» лишь один из ста, в России должно кануть в Лету еще немало компаний. Кто-то из них пойдет по пути участников нашего рейтинга – крупнейших стартапов по объему потерянных денег.

1. Mebelrama.ru: 15 млн долларов

Дорогой покупатель

Интернет-магазин дешевой мебели и товаров для дома Мануэла Штоль и Нино Улсамер открыли в 2011 году. Предпринимателей, у которых в Германии уже работал успешный онлайн-ресурс по продаже детских вещей Shopperella, позвали в новый проект руководители немецкого бизнес-инкубатора Rocket Internet.

На счету последнего около сотни стартапов по всему миру, часть из которых – клоны удачных западных проектов. Обычно Rocket Internet самостоятельно выбирает бизнес-модель и страну для ее реализации, а потом приглашает людей под конкретную идею Так произошло и с Mebelrama.ru.

В 2011-м российский рынок товаров для дома, в том числе мебели, оценивался более чем в 22 млрд долларов. При этом на торговлю в Интернете приходилась мизерная доля – 1%. Казалось, успеху в данном сегменте ничто не могло помешать, и эксперты сулили компании кратный рост в течение как минимум семи лет. В Mebelrama тоже излучали оптимизм: к 2015 году г-жа Штоль рассчитывала выйти на оборот в 500 млн долларов за счет агрессивной стратегии развития. В 2012-м руководители стартапа объявили о том, что привлекли очередные 10 млн долларов от своих инвесторов на расширение ассортимента, переезд на новый склад и выстраивание сети распространения за пределами Москвы, а летом 2013-го – о том, что проект сворачивается.

Комментируя провал, предпринимательница уверяет: проект закрыли не потому, что он был неудачным, просто у инвесторов изменились приоритеты. Через два месяца после запуска Mebelrama Мануэла Штоль и Нино Улсамер открыли в России еще один интернет-магазин – Westwing. Он также торговал мебелью и предметами интерьера, только представлял собой закрытый клуб и предлагал продукцию премиум-класса. Там у покупателей, по словам совладелицы, были «здоровый ажиотаж» и «высокая степень лояльности». И инвесторы – а некоторые из них вложились в оба проекта – решили развивать второй как более выгодный.

Основатели Mebelrama и Westwing не раскрывают показателей. Источники «РБК», знакомые с ситуацией, говорят, что конверсия первого магазина (отношение числа посетителей сайта, сделавших покупку, к общему числу зашедших на ресурс) не превышала 0,3%, а привлечение одного клиента обходилось минимум в 4 тыс. рублей. Учитывая, что средний чек составлял 8 тыс. рублей, мебельный дискаунтер оказался слишком дорогим удовольствием.

2. Eviterra.ru: 6,7 млн долларов

Обещанного не дождались

Онлайн-сервис по продаже авиабилетов Eviterra был основан в 2010 году и первое время развивался неспешно.

А в середине 2013-го стал агрессивно наращивать обороты. Например, в рэнкинге партнеров метапоисковика aviasales.ru компания за полгода поднялась с девятого места по объемам продаж на первое. Стартап реализовывал 2 тыс. билетов в день. Клиентов привлекали удобный интерфейс и низкая цена: билеты можно было приобрести дешевле, чем сама Eviterra покупала их у авиаперевозчиков или оптовых консолидаторов, скажем ООО «Авиа Центр». То есть онлайн-сервис работал себе в убыток. Его основатель Николай Заярный, объясняя стратегию, заявлял, что цель – не сиюминутная прибыль, а обороты. Он стремился увеличить стоимость компании, чтобы привлечь нового инвестора, с которым с середины прошлого года велись переговоры. Но инвестор так и не вложился.

Eviterra рассчитывалась с консолидатором за билеты каждые 10 дней. На очередной платеж шли деньги не тех путешественников, за чьи билеты выставлялся счет, а следующих клиентов – компания же продавала места в самолетах ниже себестоимости. В конце концов разницу должен был погасить тот самый инвестор.

Накануне новогодних каникул, когда кассовый разрыв стал критичным, «Авиа Центр» аннулировал выписанные билеты, за которые не получил деньги от Eviterra. Часть покупателей узнала об этом, находясь уже в аэропорту. Всего же под раздачу попали 6 тыс. человек. В Eviterra ситуацию не комментируют, в «Авиа Центре» говорят, что речь идет о долге в 160–200 млн рублей.

Основатель сервиса Ostrovok.ru Сергей Фаге полагает, что главные причины провала Eviterra не в конъюнктуре рынка и сложившихся правилах игры, а в том, что в компании просчитались, оценивая финансовые риски. Вместе с тем, по словам г-на Фаге, зарабатывать на перепродаже авиабилетов практически невозможно: перевозчики не позволяют дистрибьюторам делать большие накрутки, да и конкуренция со стороны интернет-агентств слишком высока. Если бы Eviterra удалось выбиться в лидеры и привлечь инвестора, в будущем компания могла бы получать прибыль за счет других услуг – бронирования отелей и аренды автомобилей. Но до этой стадии развития она попросту не дотянула.

3. Travelmenu.ru: 3,6 млн долларов

Под давлением инвесторов

Когда в 2007 году Нина Погосова и ее брат Михаил задумывали проект онлайн-сервиса по продаже туристических услуг, российский рынок был практически пуст, а значит, пионер должен был снять сливки.

Заняв деньги у родственников, Погосовы в результате собрали 2 млн долларов. Эти средства пошли на создание сайта и подключение к нему агрегаторов туруслуг, которые обеспечивали доступ к бронированию номеров 250 тыс. гостиниц и билетов всех авиакомпаний. Зайдя на сайт, путешественники могли самостоятельно составить себе тур, выбрав из широкого ассортимента в «меню» авиакомпаний, отелей, экскурсий. Деньги заканчивались, а нужно было вкладывать еще и еще, чтобы привлекать клиентов: на одного посетителя интернет-ресурса, по оценкам экспертов, может уходить от 200 до 4 тыс. рублей. Основатели Travelmenu решили не гнаться за массовым потребителем и обойтись малой кровью. Они переориентировались на B2B-сегмент и стали предоставлять партнерам из числа турфирм доступ к своей системе онлайн-бронирования. Зарабатывая на комиссии в размере до 10% с каждой сделки, они получали 20–30 тыс. долларов в месяц.

Но этого было мало. Создатели проекта рассчитывали, что при таких показателях им удастся продать его примерно за 20 млн долларов. Однако они были уверены, что стоимость компании может вырасти на порядок, если наладить работу напрямую с конечным потребителем. Поэтому в 2010-м Погосовы вернулись к первоначальной идее. Они пригласили однокурсницу Нины по Гарварду Катрин Букенмайер, чтобы та занялась привлечением инвесторов для переформатирования проекта. Ожидания на рынке играли им на руку. Так, компания PhoCusWright посчитала, что туристический рынок в России «весит» около 48,9 млрд долларов, а продажи туруслуг в Интернете – 190 млн долларов, что меньше 0,2%. Онлайн-сегмент, по прогнозам аналитиков PhoCusWright, должен расти как минимум на 26% ежегодно.

В 2011 году стартапу удалось привлечь по 1,6 млн долларов от двух известных фондов – Runa Capital и Almaz Capital Partners. Денег хватило ненадолго: агрессивная маркетинговая стратегия требовала больших затрат, только на контекстную рекламу и SEO-продвижение в 2011-м ушел 1 млн долларов. А обороты росли плохо: продавалось всего 500 туров в неделю. Конкуренты объясняли, что люди по привычке покупают туристические пакеты офлайн и Travelmenu нужно открыть офисы. Но основатели стартапа продолжали искать деньги. В середине 2011-го они начали переговоры с Intel Capital, который пообещал вложить еще 30 млн долларов при условии, что компания наймет специалистов высокого уровня. В Travelmenu согласились, заручившись поддержкой двух имеющихся инвесторов – те должны были оказать помощь, если потребуется. Команду усилили, зарплаты повысили, а в начале 2012-го Intel Capital отказался входить в проект. Runa Capital и Almaz Capital Partners, вместо того чтобы подстраховать Travelmenu, предложили Погосовым добиваться безубыточности самостоятельно. В прошлом году проект закрылся.

Марина Колесник, основательница сервиса онлайн-бронирования Oktogo.ru, полагает, что проблема была не столько в идее, сколько в неправильно выстроенных бизнес-процессах. Свою роль сыграло и давление со стороны других игроков. Как раз в это время один из конкурентов, Ostrovok.ru, привлек очередной транш инвестиций и стал «заливать» рынок деньгами, тратя на рекламу до 2 млн долларов. «У команды просто сдали нервы, – говорит Ярослав Греков, координатор инновационного сообщества RICN 2.0. – И ей было очень сложно выдержать прессинг инвесторов».

4. Displair: 3,5 млн долларов

Вернулись в начало

История Displair начиналась красиво. В 2010 году студент из Астрахани Максим Каманин собрал устройство, которое транслирует любое изображение на струю пара так, что с объемной картинкой можно взаимодействовать – например, растягивать элементы или закручивать их в воздухе.

Уже через год Displair стала призером многочисленных отраслевых и инновационных конкурсов, а в 2012-м привлекла инвестиции в размере 3,5 млн долларов. Все шло хорошо: компания покупала специалистов высокого класса у лидеров интернет-рынка вроде «Яндекса», тратила деньги на большой офис, частые поездки в ОАЭ и США. Дело вроде бы спорилось.

В Displair вручную собрали 40 устройств и с их помощью принялись тестировать спрос. «Мы начали развивать коммерческую сеть – сдавали дисплеи в аренду. Только в Москве таким образом мы могли зарабатывать 2 млн рублей в месяц», – рассказывает Максим Каманин. В то же время он планировал открыть собственное производство. «Мы общались с крупными производителями, они нам совершенно четко дали понять, что им нужен готовый продукт, собранный на заводе, а не вручную», – говорит предприниматель. Надо было предъявить потенциальным партнерам промышленный образец, и он договорился о выпуске пяти устройств на экспериментальной площадке. А чтобы не распылять силы, Displair передала услугу аренды дисплеев на аутсорсинг. И все равно денег на изготовление образцов не хватило.

В минувшем январе г-н Каманин отправился в Лас-Вегас на выставку CES 2014, где надеялся договориться с инвесторами. Но никто не захотел вкладывать в стартап, который потратил 3,5 млн на маркетинг и продвижение, не создав тиражируемый прототип. На Displair тут же навесили ярлык «провал». «Эта история про то, что команда сделала неважный продукт, – комментирует основательница хантингового агентства Pruffi Алена Владимирская. – Здесь видится слабость технологических компетенций либо всей команды, либо ее части». Впрочем, Displair пока не сдалась. Персонал сократили до 15 человек (их можно содержать на средства, поступающие от аренды) и взялись за переформатирование бизнес-модели. Компания не будет налаживать собственное производство, а займется совершенствованием технологии. Максим Каманин ведет переговоры с международными промышленниками, которые согласились бы выпускать дисплеи на своих мощностях.

5. Travelrent.com: 2,5 млн долларов

Не оказали доверия

Travelrent – еще одна попытка россиян клонировать «выстреливший» за рубежом интернет-проект. В 2008 году Джо Геббиа, Брайан Чески и бывший сотрудник Microsoft Нейтан Блечаржук создали ресурс для краткосрочной аренды частного жилья Airbnb.

В 2011-м, когда на сайте предлагалось более 100 тыс. объектов, Airbnb привлек инвестиции в размере 112 млн долларов. В целом же его оценили в 1 млрд долларов. Этот успех многим захотелось повторить. Одним из желающих оказался Станислав Фролов. В 2011-м он запустил проект Travelrent. У Airbnb тогда еще не было русскоязычной версии сайта, как и большого количества предложений жилья для бронирования в России, поэтому г-н Фролов имел неплохие шансы закрепиться на рынке. На посевной стадии в компанию вложил 0,5 млн долларов фонд Fast Lane Ventures, а летом 2012-го стартап привлек 2 млн долларов от фонда Frontier Ventures. Ожидалось, что к 2015 году услугами Travelrent будут пользоваться не менее 5 млн человек, однако клиенты косяками не пошли.

Причин несколько. Во-первых, хозяева апартаментов и путешественники не доверяли друг другу. На туристических форумах многие жаловались, что, получив подтверждение от Travelrent об успешном бронировании, на месте они сталкивались с отказом арендодателя. Управляющий партнер Frontier Ventures Дмитрий Алимов признавал эту проблему, но уверял, что она общая для всех игроков, для Airbnb в том числе. Во-вторых, соответствующий рынок в России оказался мал. По словам основательницы сервиса онлайн-бронирования Oktogo.ru Марины Колесник, в продажах ее компании аренда квартир составляет всего около 6%. «Как отдельный бизнес это направление вряд ли имеет потенциал», – утверждает она. Впрочем, несмотря на сложности и на то, что инвесторы прекратили финансирование стартапа, Станислав Фролов пытается его спасти.