Глава HR «Росатома» — о новой концепции человекоцентричности
О дефиците кадров, новых ценностях для сотрудников и расчете индекса человекоцентричности компаний рассказала заместитель гендиректора по персоналу «Росатома» Татьяна Терентьева
— Как сегодня меняется рынок труда в демографическом и ценностном отношении?
— Самая очевидная проблема — дефицит кадров. Причин несколько: они демографические, образовательные и ценностные. По экспертным оценкам, к 2030 году доля работников старше 40 лет превысит 60%. Вместе со снижением численности трудоспособного населения это серьезный вызов для экономики и промышленности страны. Добавьте к этому проблемы с сокращением подготовки квалифицированных рабочих и процессы релокации.
Вызовом для системы образования остается так называемая квалификационная яма: навыки многих выпускников вузов и колледжей не соответствуют требованиям бизнеса.
При этом на рынок труда выходит поколение с новой системой ценностей. Если раньше для участников рынка продвижение по службе было ключевым приоритетом, то сегодня на первый план выходят психологический комфорт и качество жизни. Сотрудники даже готовы получать меньше ради сокращения рабочего времени. Если они смогут работать и не перерабатывать, а также одновременно заботиться о своем здоровье, заниматься спортом, участвовать в волонтерских движениях, производительность их труда будет только выше.
Соискателям важно, чтобы в компании имелись возможности для развития, гибкие форматы работы, меры поддержки семей. Культура аврала для нового поколения уходит в прошлое. Поскольку преодоление как образ работы вызывает стресс и, как следствие, быстрое выгорание. Чтобы привлечь и удержать кадры, компаниям сегодня нужно быть человекоцентричными — относиться к сотрудникам как личностям, учитывать их потребности.
— «Росатом» в прошлом году провел исследование индекса человекоцентричности компаний совместно с BCG и Высшей школой экономики. Что это за индекс?
— Человекоцентричность — тема, которой «Росатом» занимается уже давно. В 2019 году мы составили декларацию о человекоцентричности и сформулировали принципы такого подхода: осознанное развитие, равные и справедливые возможности, трудовая мобильность, ценности и уважение личности. Примечательно, что в этом же году Международная организация труда приняла Декларацию столетия. Она призывает государства ориентироваться на человека в условиях технологических инноваций, демографических проблем, изменения климата и глобализации. Это говорит о том, что человекоцентричностью живет весь мир.
В прошлом году мы провели исследование индекса человекоцентричности. В основе методологии лежит два субиндекса со значениями от 0 (полное отсутствие человекоцентричности) до 100 баллов. Субиндекс «Сотрудники» оценивает практику компании по отношению к персоналу, гарантии его безопасности, условия для развития работников. Субиндекс «Сообщество» измеряет качество социальной политики компании на территориях ее присутствия. Мы задали по 47 вопросов 120 компаниям из России, стран СНГ и БРИКС. Вывели средний индекс человекоцентричности компаний — 52 балла.
— Какие результаты исследования вас удивили?
— Во-первых, количество компаний из разных стран, принявших участие в пилотном проекте, — 120. Во-вторых, вовлеченность HR-директоров, руководителей и партнеров компаний. Интересными показались, например, результаты, говорящие о том, что средний срок работы сотрудника в компании составляет 4,3 года. Среднее количество карьерных переходов за время работы в компании — 1,7 раза. Опрос показал неравномерность развития систем поддержки сотрудников: 53% опрошенных работодателей решают проблемы питания сотрудников, 48% — компенсируют транспортные расходы, 47% — материально поддерживают семьи сотрудников. В 11% предприятий можно рассчитывать на помощь в улучшении жилищных условий. Только 13% респондентов оказывают поддержку сотрудникам, вышедшим на пенсию. Наконец, компании не слишком эффективно строят внешние отношения: 51% реализует совместные программы с вузами, школами и колледжами, но лишь 6% вакансий заполняется выпускниками партнерских заведений.
— Как принципы человекоцентричности реализуются в «Росатоме»?
— Мы планируем развитие госкорпорации на стратегическую перспективу, это определяет горизонт наших проектов — 100 лет, и для нас важно, чтобы люди оставались с нами надолго. Именно поэтому мы уделяем особое внимание каждому сотруднику «Росатома».
В первую очередь мы даем широкие возможности для развития. Наши сотрудники могут учиться в Корпоративной академии «Росатома» и Технической академии, отраслевых центрах компетенций, технологических отраслевых школах и на образовательной платформе «Рекорд mobile».
Мы создаем равные возможности для трудоустройства независимо от пола и возраста. Например, в 2022 году запустили пилотный проект лидерской программы для женщин «[не]Видимая сила», который объединил более 1,5 тыс. единомышленниц атомной отрасли. Это образовательная экосистема, которая помогает участницам преодолеть различные барьеры и реализоваться в отрасли, традиционно считающейся мужской. Также мы оказываем материальную помощь женщинам с детьми и заботимся о здоровье сотрудниц и их детей. Так, в прошлом году организовали отдых для 12,6 тыс. ребят и провели для них более 1 тыс. мероприятий. Для поколения «60 плюс» запущен проект «Новые старшие», где опытные сотрудники становятся наставниками молодых и вовлекаются в волонтерские акции. Для людей с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ) мы реализуем программы поддержки и профориентации. В мастерских создаем сувенирную продукцию на продажу, а на курсах для блогеров и цифровой грамотности учим людей с ОВЗ работать с медиаконтентом. Также не забываем про сотрудников, которые выбыли с предприятий по состоянию здоровья: приглашаем их для работы в программах поддержки и вовлечения новых сотрудников в качестве наставников молодежи. А для маломобильных людей предлагаем возможности трудоустройства в АО «Гринатом». В 2021 году компания организовала четырехмесячную стажировку для лиц с ограниченными возможностями, которые затем смогли трудоустроиться в «Росатом».
В корпорации проводятся регулярные медосмотры и работают программы диспансеризации, отдельное направление — психологическая поддержка. Мы запустили программу профилактики стресса и выгорания «Подзарядка», которая поможет создать среду, где каждый сотрудник сможет получить поддержку. Программа учитывает результаты масштабного отраслевого исследования по выявлению уровня стресса и профессионального выгорания — в нем приняли участие 30 тыс. человек — и включает в себя вебинары по управлению стрессом, офлайн-встречи с психологами, командные коуч-сессии для улучшения атмосферы внутри коллектива, спортивную активность и многое другое.
И наконец, мы развиваем гибкие форматы работы. Исследование, о котором я уже упомянула, показало: половине работников снижать уровень стресса помогает удаленный формат работы. Часть респондентов, правда, пожаловались, что в их случае удаленка увеличивает стресс: нет удобного рабочего места, много отвлекающих факторов, особенно у сотрудников с детьми. Поэтому был выработан такой подход — мы готовы внедрять удаленку там, где задачи решаются эффективно.
— В рамках исследования индекса используется понятие «корпорации общественного блага». Чем они отличаются от обычных компаний?
— Сегодня для успеха компании недостаточно демонстрировать только высокий уровень доходности. Важный параметр — общественное благо, та польза, которую бизнес способен принести социуму. В «Росатоме» мы активно работаем в городах, где есть наши предприятия. Чтобы люди оставались в них, необходимы развитая образовательная среда, качественная медицина, активная социальная и культурная жизнь, комфортная инфраструктура. Именно поэтому мы запустили программу «Люди и города», по которой, например, совместно с ФМБА совершенствуем качество медпомощи, приобретаем квартиры врачам, ремонтируем медучреждения, докупаем оборудование. По нашим опросам, в городах, где работает эта программа, удовлетворенность качеством медпомощи выросла почти вдвое и достигла 61%. В рамках программы мы работаем и над повышением уровня образования. Это залог того, что молодые талантливые ребята смогут раскрывать свой потенциал там, где родились. В городах «Росатома» уже есть 16 инновационных детских садов, 246 школ, 18 опорных вузов. Мы запустили в городах проект «Учитель для «Росатома», создали Совет педагогов и Родительскую лигу «Росатома». Развиваем филиалы наших опорных вузов в городах. Сегодня филиалы МИФИ есть в Озерске, Лесном, Трехгорном и других городах, и качество образования в них ничем не уступает московской площадке. А еще при поддержке «Росатома» в Сарове открылся филиал МГУ, студенты которого работают в тесной связке с учеными из Национального центра физики и математики. Научные центры, где рождаются передовые технологии, подобные тому, что есть в Сарове, постепенно создаются и в других городах — Обнинске, Снежинске. И все они становятся точками притяжения талантливой молодежи, которой предстоит строить будущее страны и мира.
Отдельное важное направление работы в городах — проект «Профессионалитет». В его рамках мы ремонтируем и оснащаем колледжи современным оборудованием, а также актуализируем содержание их учебных программ. Сегодня уже открыто четыре учебных заведения в Курске, Озерске и Глазове, где мы готовим специалистов по 24 профессиям. Планируется, что такие колледжи будут во всех атомных городах. Например, на базе Озерского колледжа сейчас создается учебно-производственный комбинат. Там в связке с отраслевым центром компетенций организовано производство мехатронных станций. Кроме того, в колледже собрали роботизированную установку для проведения химического анализа для ФГУП «ПО «Маяк». Это первая в России практика устойчивого развития колледжа, которая дает возможность учебному заведению зарабатывать. Также в рамках проектных сессий «Профессионалитета» внедряются практики «Фабрика процессов», каракури и иммерсивная окулография в региональные образовательные проекты.
Сегодня каждый пятый работник отрасли регулярно занимается спортом. А «Росатом» проводит множество спортивных мероприятий, основные из которых — «Атомиада» по восьми летним и шести зимним видам спорта, отраслевой фестиваль «Многоборье ГТО» и Кубок по баскетболу 3х3 «Оранжевый атом». Мы делаем и спортивные онлайн-проекты — «Гонка дивизионов», в рамках которой сотрудники госкорпорации при помощи смарт-часов соревнуются по уровню физической активности, и «Забег атомных городов» — марафон на 5 и 10 км, в котором участвуют более 20 тыс. человек. Надеемся, что к 2030 году половина населения наших городов будет вовлечена в регулярные занятия спортом и физкультурой.
— Можно ли реализовывать политику человекоцентричности без больших финансовых вложений?
— Считаю, что можно. Есть по сути бесплатные или недорогие, но очень действенные инструменты заботы о сотрудниках. Один из них — удаленный или гибридный график работы, о котором мы уже говорили. Этот инструмент важен: люди все больше ценят комфорт, баланс работы и личной жизни. Еще один бесплатный инструмент — забота о психологическом здоровье, создание в коллективе комфортного климата и выстраивание доверительных отношений. Не каждая компания может позволить себе линии психологической поддержки или оплату визитов к психологам, но в каждой руководители могут изменить отношение к сотрудникам. Видеть в сотруднике партнера, а главное — личность со своими особенностями и потребностями. Этому, конечно, нужно учиться, но возможно и без финансовых вливаний.
Немаловажно и создание комфортных пространств, где будет собираться коллектив, чтобы общаться, обсуждать проекты. У молодежи при выборе будущего работодателя наличие таких пространств — уже обязательный фактор.
— Не противоречит ли человекоцентричность показателям эффективности бизнеса?
— В этом году впервые «Росатом», если можно так выразиться, поставил на конвейер производство атомных электростанций. За год мы произвели корпуса пяти реакторов, что почти вдвое превосходит лучшие советские достижения. Но любое направление нашего бизнеса, будь то традиционное производство атомной энергии или новые направления вроде ветроэнергетики и цифровых продуктов, развивают не машины, а люди. Именно они совершают научные открытия, создают прорывные разработки, управляют АЭС и атомными ледоколами. Так что для нас политика человекоцентричности — залог успеха бизнеса. Такой подход гарантирует нашу привлекательность на рынке труда. Но не стоит ставить знак равенства между человекоцентричностью и благотворительностью. Мы вкладываемся в развитие и поддержку сотрудников, и благодаря их мотивации и компетенциям получаем высокие результаты. Поэтому я бы говорила о стратегическом взаимовыгодном партнерстве. Ведь лучшие инвестиции — это инвестиции в человека.
