«Мы хотим стать широко известными в узких кругах»

Фото: РБК

Год назад ИГОРЬ КУЗИН вернулся в МДМ Банк после двухлетнего перерыва. В течение года в банке формировалась новая команда, решалась задача улучшения качества кредитного портфеля и разрабатывалась стратегия развития, в которой упор сделан на розничный рынок. Корреспонденту РБК daily ДМИТРИЮ КОПТЮБЕНКО г-н Кузин рассказал, как это позволит увеличить доходность на капитал до 17% и какую роль в этом сыграют KPI для линейных продавцов банка.

— У вас было два успешных опыта слияний в банковской сфере. В прошлом году вы пришли в МДМ Банк с задачей органического развития актива. Насколько это новый опыт лично для вас?

— Не могу сказать, что это совсем новый опыт для меня. В DeltaCredit я также приходил в том числе для решения задачи органического развития. Даже после приобретения банка Societe Generale мы достаточно долго вели операционную деятельность полностью независимо от группы. Так что задача мне достаточно знакома. И многие из тех уроков, которые пришлось вынести в прошлом, пригодились и в этот раз.

— В прошлом году вы перечисляли три задачи на 2012 год: усиление управленческой команды, решение вопроса с проблемной задолженностью и автоматизация процесса принятия решений. Удалось?

— По команде: у нас подобрался очень интересный коллектив топ-менеджмента и руководителей среднего звена. И мы продолжаем работу по усилению состава. Люди все опытные, с результатами в прошлом, с неординарным мышлением, очень коммерчески ориентированные. Мне кажется, нам удалось решить задачу усиления команды. По системе принятия решений и по системе управления: я думаю, что 70% этого пути пройдено. Теперь банк работает системно, и решения принимаются прозрачно, понятно и обоснованно. Что касается проблемной задолженности, то в прошлом году мы провели большую сделку по продаже таких долгов из корпоративного портфеля (в декабре банк закрыл сделку по продаже проблемной корпоративной задолженности ряду фондов, сделка снизила показатель NPL на балансе банка на 5% по МСФО, добавила в российский капитал банка около 1,5% и принесла значительную сумму ликвидных средств; от фондов банк получил около 400 млн долл., оставшиеся 600 млн банк будет получать по мере того, как заемщики будут расплачиваться с фондами. — РБК daily). Еще одну сделку по продаже розничного кредитного портфеля провели в этом году. Кроме того, создали систему по работе с кредитами, которые либо не работают, либо приближаются к такому статусу. Очень сильную команду подобрали в этом направлении. Так что если говорить о проблемной задолженности, то проведен очень большой объем работы. Не могу сказать, что все завершено полностью, но с точки зрения структуры и здоровья нашего баланса мы сегодня находимся на кардинально ином уровне и чувствуем себя комфортно.

— К вопросу о кадрах для банка: в прошлом году вы значительно обновили команду управленцев. Вы сами хантите людей на топовые позиции? Олег Вьюгин (председатель совета директоров) часть этой работы вам помогает делать?

— Мы задействуем полный спектр методов поиска, потому что никогда не знаешь, где найдешь хорошего человека. Нельзя сказать, что мы используем только агентства или только личный контакт. Людей находили разными путями.

— Как вы переманиваете людей?

— Для большинства талантливых людей деньги не являются первоочередным мотивом. В первую очередь это поставленные задачи и возможность принимать решения и делать дело достаточно независимо в хорошей команде.

— В марте вы продали более 4 млрд руб. просроченных розничных кредитов, выданных еще в 2003—2008 годах. Сейчас многие банки хотят сделать то же самое, но о завершенных сделках до сих пор сообщается нечасто...

— В этой сделке нет ничего необычного. Провели анализ, сформировали портфель, вышли на рынок, провели несколько кругов отбора кандидатов и продали самому привлекательному. Возможно, в этом году мы проведем еще ряд подобных сделок.

— Какие объемы рассчитываете реализовать?

— Пока неизвестно. Это всегда зависит от того, насколько успешно идет внутренняя процедура сбора долгов и насколько позволяют рыночные условия.

— Вы говорите, что создали систему по работе с неработающими кредитами. Что это за структура?

— Мы сформировали отличную команду специалистов по этому направлению. Все они с большим профессиональным опытом — часть из них давно работает в банке и досконально знает ситуацию, часть присоединилась к нам из международных банков, часть — из российских компаний. Они построили систему подготовки активов к реструктуризации, принятия решения по ним, исполнения этой работы на лучших примерах, которые существуют в мировой практике. Команда очень талантливая, уже с большими результатами.

— Какая у вас была доходность на капитал по итогам года? Вы говорили, что в 2013 году она будет на уровне инфляции плюс 5%...

— Не совсем так, минимальные ожидания у наших акционеров — это инфляция плюс 5%. В нашей стратегии мы предусмотрели целевой показатель доходности на капитал на уровне 17%. Трудно ожидать, что этого можно достичь буквально за 12 месяцев. В прошлом году нам удалось банк из неприбыльного сделать прибыльным. Если в 2011 году мы потеряли свыше 8 млрд руб. операционной прибыли из-за большого количества списаний, то в 2012 году по этому же показателю мы заработали 400 млн руб. операционной прибыли.

Так называемая совокупная прибыль будет меньше, потому что частью сделки по продаже долгов фондам стало установление процентной ставки на уровне ниже среднерыночного. По международным правилам отчетности ставка должна быть дисконтирована к среднерыночному размеру ставок, и весь дисконт попадает в наш сегодняшний финансовый результат. Это техническая проводка, потому что по мере истечения срока взаимодействия с фондами разница попадает в наш сегодняшний результат. В отчетности по МСФО за 2012 год мы покажем технический убыток на уровне минус 2,5 млрд руб. Но по реальной прибыли, если сравнивать 2011 год и 2012-й, результат налицо: минус 8 млрд руб. и плюс 400 млн руб.

— В прошлом году агентство S&P писало, что у вас хорошая капитализация по сравнению с другими банками. Я могу из этого сделать вывод, что вы не будете увеличивать капитал?

— Да. У нас капитал остается на очень высоком уровне по МСФО и на стабильно достаточном уровне по РСБУ.

— Значит, и портфельного инвестора вы не собираетесь привлекать, как и говорили год назад?

— Не собираемся.

— Год назад вы говорили, что собираетесь усиливать направления, связанные с движением средств по системе, — денежные переводы, ЖКХ и прочее. Вы уже тогда хотели делать ключевым элементом стратегии розничный сегмент или эти направления, что называется, must have?

— Конечно, эти направления должны быть сильны в каждом банке. Но мы придаем особое значение движению денег. У нас очень сильная корпоративная компетенция по международным переводам, и мы хотим также вырастить и построить очень сильную компетенцию в розничных переводах.

— Новая стратегия банка, в которой делается ставка на розницу, — как вы ее писали?

— Это был коллективный труд. В нем приняло участие каждое подразделение, которое отвечает за тот или иной бизнес. Это был почти двухмесячный процесс, около 40 человек в банке из каждого направления — розницы, МСБ, корпоративного бизнеса, рынков капитала и частного банка — работали над стратегией, совместно вырабатывали целевые рынки, ценности, которые мы предлагаем клиентам, нашу продуктовую стратегию, строили финансовую модель и план конкретных действий для внедрения. Потом это все сводилось вместе, и в конце концов получился тот результат, который есть на сегодня.

— У вас амбициозные цели развития розничного сегмента на высококонкурентном рынке. Когда вы презентовали новую стратегию, в качестве факторов роста говорили о потенциале увеличения эффективности региональной сети. Допустим. Но второй пункт — нестандартные подходы к привлечению клиентов... У вас какая-то уникальная маркетинговая команда?

— Все говорят о бешеной конкуренции, с другой стороны, мы все видим, какой рост показывает рынок. Я уверен, на нем можно всем конкурировать как минимум на протяжении трех-пяти лет. Нельзя сказать, что рынок насыщен. В стране несколько десятков миллионов человек вообще находятся вне банков­ской системы. Это дает нам возможность быть более аккуратными в выборе клиентов. Мы постоянно придумываем различные методы, чтобы привлекать именно тех клиентов, которых мы хотим видеть в нашем кредитном портфеле. Не могу говорить о самих методах — это наши ноу-хау. Определенные продукты, которые не являются стандартными для рынка.

— То есть речь идет скорее не о более привлекательных ставках, а о том, как вы предлагаете продукты клиентам?

— Мы всегда стремимся делать нашим клиентам наиболее выгодное предложение на рынке. МДМ — эффективный в управлении банк, поэтому наши ставки сегодня находятся на одном из самых низких уровней в России. Часто клиенты приходят к нам из-за цены, а остаются из-за высокой культуры обслуживания. Вот эта комбинация выгодного предложения и хорошего обслуживания дает нам возможность достаточно качественно привлекать клиентов по рекомендациям.

— Сарафанным радио хотите привлекать клиентов?

— Весь мир так работает. Когда ты обслуживаешь своих клиентов очень хорошо, каждый клиент становится твоим продавцом.

— Именно на это будете делать ставку?

— В долгосрочной перспективе — да.

— Потенциал на несколько лет вы видите прежде всего в регионах?

— Мы по сути региональный банк, у нас всего девять отделений в Москве и 180 в регионах. На некоторых рынках мы являемся лидерами или входим в топ-3 с долей от 5 до 15%. Поэтому, конечно же, для нас основным фокусом являются наши клиенты в регионах. Но это не значит, что мы будем игнорировать московский рынок, здесь до сих пор большие возможности.

— Вы в прошлом году провели аттестацию руководителей региональных отделений. Какие впечатления от нее были?

— Это была не совсем аттестация. Мы ввели постоянный процесс постановки целей и измерения результатов. Мы измеряем результаты наших руководителей и по ним оцениваем их проф­пригодность.

— По каким показателям отчитываются регионы?

— Наши руководители отвечают за четыре основных направления — продажи продукта, качество портфеля (риски), качество обслуживания клиентов и эффективность ведения бизнеса, то есть то, насколько они продуктивны в продажах, в обслуживании.

— Региональные представительства выходят со своими инициативами? Вы говорите, что 40 человек писали стратегию, регионы в том числе?

— Да, и мы хотим, чтобы наши коллеги всегда предлагали свои идеи. Хорошо, что идеи есть и их много.

— Вы говорили, что нужно повышать эффективность региональных отделений. Как?

— В первую очередь они должны эффективно продавать те банковские продукты, на которые есть спрос, то есть счетное обслуживание, кредитование, сбережения. Но у нас есть ряд других идей, которые будут связаны с продажами НПФ, драгметаллов, драгоценных монет и т.д. Есть еще подходы, которые я не хотел бы раскрывать, но которые позволят клиенту понять, что мы банк, который делает больше для своих клиентов. Есть продуктовые компоненты, а есть компоненты услуги. У нас есть примеры, когда наши клиенты в регионах используют наш банк как свой «деловой мир», по аббревиатуре от МДМ — «мой деловой мир». Они проводят у нас деловые встречи, приводят своих коллег. Это именно та модель, которую мы хотим видеть, — мы хотим стать широко известными в узких кругах.

— Каким образом?

— МДМ Банк завтра — это банк для требовательных и ответственных клиентов. Они понимают ответственность перед финансовым институтом, если они попадают в категорию заемщиков. А мы со своей стороны хотим стать для них банком, который делает больше. У всех клиентов есть определенная шкала ожиданий от банковского сектора. Мы хотим на рынке эти ожидания всегда чуть-чуть превышать, особенно там, где это очень важно для клиентов. Иногда в достаточно банальных вопросах. Например, забыл пин-код карты — это кризис для клиента. То, как ты решаешь этот вопрос, является иногда основополагающим для формирования убеждения о том, с каким банком ты работаешь.

— Этим же занимаются все...

— Да, но как? Вопрос в деталях. Ведь вопрос не в том, что я об этом говорю, а в том, как оператор в колл-центре будет себя вести по отношению к клиенту. Учесть детали и увязать все в стабильно функционирующую систему очень непросто.

— Опять же этим с тем или иным успехом стараются заниматься все...

— Занимаются все, но насколько успешно? Наша система привязана к результатам и вознаграждению. Мы регулярно измеряем уровень удовлетворенности клиентов по международной методологии NPS. Замер проводим на уровне отделений. Каждое отделение знает, насколько клиенты довольны обслуживанием. И то, что вам кажется достаточно простым, на самом деле и есть самая большая сложность — это воплощение всех этих задумок, о которых все говорят, на уровне конкретного исполнителя.

— То есть даже у операционистки ее зарплата привязана к этим показателям?

— Да, наша цель сделать именно так, чтобы можно было проследить, с какими клиентами продавец общался, и от них узнать, насколько они довольны его работой.

— Это уже работает?

— Мы начали внедрять систему с уровня банка, потом регион, теперь отделения. И наша цель — к следующему году уметь делать это на уровне каждого сотрудника. В этом году мы хотим внедрить систему, чтобы в следующем году она уже могла давать нам оценку результата.

— У вас более жесткая, чем у других, скоринговая модель?

— Вся эта система, которая нацелена на поиск, привлечение, отбор, не более требовательна, чем у других банков к этому же сегменту. Просто мы хотим найти больше таких клиентов.

— За счет чего?

— За счет построения правильной системы продаж. Ведь система продаж является основополагающей в том, каким выглядит потом твой профиль риска. Мне кажется, что наша сеть уже достаточно хорошо понимает вектор направления развития и понимает, что риск и управление риском — это основа успеха банковской модели. Особенно с внедрением новой стратегии.

— И каковы показатели динамики розничного бизнеса?

— В 2012 году рост был еще умеренным, потому что у нас было очень много задач другого типа, например по увеличению эффективности. На 2013 год план гораздо более амбициозный, потому что именно в этом году мы должны увидеть результат изменений.

— Многие прочат российской экономике стагнацию. Это как-то влияет на планы?

— Мы смотрим, как экономика развивается, но я не могу сказать, что наши планы заоблачны.

— По этому направлению целевые показатели по росту больше или меньше, чем в среднем по розничному сектору?

— Чуть меньше.

— Как в рамках стратегии будете развивать корпоративный блок?

— В корпоративном блоке также стоят плановые цели по росту портфеля, но чуть-чуть медленнее, чем по розничному. Где-то около 10% в год в течение следующих пяти лет.

— Если вы делаете ставку на розницу, в корпоративном блоке это означает большее внимание к малому и среднему бизнесу?

— Малый и средний бизнес — это отдельное направление по работе, для которого у нас своя стратегия развития. Особенно в области РКО, пакетных предложений, индустриально сфокусированных предложений для предприятий торговли, общепита и так далее. Некоторые из этих продуктов мы уже запустили. Например, внутренние карты самоинкассации, которые очень сильно упрощают бизнесменам работу по сдаче наличности.

— В прошлом году вы усилили команду по направлению private banking. Как сегмент состоятельных клиентов вписан в стратегию?

— Мы присутствуем на абсолютно разных рынках — и в Москве, и, например, в городе Белове Кемеровской области. Состоятельный клиент в Москве и Белове — это два разных сегмента. Один из основных компонентов нашей стратегии — это микрорыночное позиционирование. Состоятельный человек в Белове должен понимать, что для него есть что-то специальное в МДМ Банке, чтобы он почувствовал себя действительно VIP-клиентом. Такой же человек в Москве может быть розничным клиентом. И мы очень рассчитываем на способность наших региональных менеджеров выяснять и предлагать правильные ценности для состоятельных клиентов именно в том регионе, где они находятся.