Нам не нужен вау-эффект

Фото: РБК

Через три дня, 1 ноября, Транскредитбанк (ТКБ) прекратит свое существование, объединившись с ВТБ24. Президент банка ДМИТРИЙ ОЛЮНИН в интервью корреспонденту РБК daily ТАТЬЯНЕ ТЕРНОВСКОЙ рассказал, кто выигрывает от этого объединения, много ли будет сокращено сотрудников, что станет с брендом «Транскредитбанк», а также почему интеграционные проекты являются длительной и не всегда заметной широкой публике работой.

Об этапах присоединения

— Как стороны выиграли от этой сделки?

— Приобретение Транскредитбанка группой ВТБ было результатом совпадения желаний обеих сторон: акционера банка — группы РЖД и приобретателя — ВТБ. Кредитной организации для развития необходимы ресурсы, и Транскредитбанк, достигнув заметных позиций в банковской системе, столкнулся с дефицитом капитала. Потенциал у банка был, но перед ним стоял вопрос, как развиваться дальше. Для РЖД банк — это непрофильный бизнес. И руководство компании приняло решение оптимизировать непрофильные активы, высвободив средства для финансирования своей амбициозной инвестиционной программы. Группа ВТБ была заинтересована в получении клиентской базы РЖД и сети отделений, насчитывающей почти триста точек. У ВТБ24 порядка 760 отделений. Переход банка из группы РЖД в группу ВТБ — это естественный процесс совпадения интересов, и в этой сделке выиграли все.

— Насколько банку удалось реализовать свои возможности в группе ВТБ?

— От группы ВТБ банк получил технологии и ресурсы. Став ее участником, банк нарастил темпы роста как в объемных показателях, так и по прибыли. Особенно это было заметно в розничном сегменте. Ведь системно ТКБ начал заниматься этим видом бизнеса только в 2010 году с приходом команды из «Русского стандарта». Тогда в банке насчитывались 1,9 млн клиентов — физических лиц, которым было выдано всего около 250 тыс. кредитных продуктов. Это очень мало. На сегодня количество выданных кредитов превышает 1 млн штук. Нам было намного проще пройти путь развертывания розницы, имея в качестве партнера ВТБ24.

За два предыдущих года кредитный портфель, как в рознице, так и в корпоративном сегменте вырос на 80%. Особенно взрывными были темпы роста в 2011 году, когда за счет вливания новых ресурсов был реализован отложенный потенциал. В 2012 году рост также был достаточно заметным, но не столь выразительным, потому что отставание в масштабах бизнеса было наверстано, и пошла планомерная работа.

К присоединению мы пришли с розничным портфелем в 130 млрд руб. Также к сети ВТБ24 добавляется наша сеть из 260 точек продаж — в том числе в 100 городах, где ВТБ24 не представлен. Плюс за наш счет примерно на 20% увеличивается клиентская база.

— 1 ноября — знаковая дата, когда Транскредитбанка не станет. Все произойдет за один день?

— Основные «внешние» изменения действительно произойдут в эту дату: 1 ноября Транскредитбанк как самостоятельное юридическое лицо прекратит свое существование и присоединится к ВТБ24. В этот день мы ожидаем исключения банка из единого государственного реестра юридических лиц. Процесс демонтажа старых и размещения новых вывесок пройдет с 1 по 5 ноября. В этот же период будет реализовано технологическое объединение баз данных и балансов.

В эти дни, с 1 по 5 ноября, наша главная забота — чтобы запустилась система расчетов, объединился баланс и пошла отчетность. К решению этой задачи мы готовились два года, стараясь минимизировать возможные сбои. Две недели назад мы масштабно тестировали бэк-офисы Транскредитбанка, у нас есть планы действий в экстренных ситуациях. Для нас главным является сохранность клиентских данных — чтобы остатки на счетах клиентов были именно те, которые надо, и чтобы расчеты и платежи с 5 ноября пошли в полном объеме.

— Какие этапы интеграции будут продолжать реализовываться?

— Сама по себе интеграция — намного более длительный и многоплановый процесс, чем присоединение. Она включает в себя функциональные и продуктовые изменения, переход к жизни по единым правилам, единым процессам. Процесс еще будет продолжаться, поскольку даже после присоединения задач остается немало. В частности, унификация регионального ландшафта. У ВТБ24 семь филиалов, которые расположены в каждом из федеральных округов. Наша сеть была традиционной: 41 регион — 41 филиал. Понятно, что ВТБ24 не нужно 48 филиалов, тем более что некоторые из них находятся в одном и том же регионе. Сеть будет приводиться к целевой конфигурации ВТБ24 на протяжении следующих двух лет. Другой важный момент — это IT-интеграция. В настоящий момент ВТБ24 внедряет свою собственную новую IT-платформу, и когда внедрение будет завершено, состоится технологический перенос продуктов и расчетов экс-ТКБ в системы ВТБ24. Это произойдет тоже в 2014—2015 годах.

Интеграция — многогранный процесс. Наряду с задачей присоединения перед нами стояли задачи развития и повышения эффективности, а также задачи сохранения лояльности клиентов. И делается это постепенно. Интеграция не происходит «к 1 ноября» или к какой-либо другой формальной дате. В результате нашей работы публичный эффект объединения банков и не должен быть очень заметным. Нам не нужен вау-эффект, нам нужна планомерная и эффективная работа.

Планы на будущее

— Как вы решали кадровые вопросы? Как мотивировали сотрудников, знающих, что банк скоро прекратит существование, продолжать эффективно работать? Планируется ли сокращение персонала?

— Мне кажется, что наиболее сложным был не нынешний год, а 2011-й, когда появился новый акционер и сотрудники отнеслись к нему настороженно. Тем не менее у нас не было никаких планов кардинальной смены команды, смены вектора развития. Мы говорили о том, что нас устраивает успешный и профессиональный коллектив. Однако одно дело слова, другое — дела. И пока мы не подкрепили наши слова делом, пока людям не была представлена внятная программа, в большом коллективе происходила вибрация. Тем не менее наши практические действия достаточно быстро стабилизировали ситуацию в коллективе. Была внедрена новая система мотивации труда, повышен уровень зарплаты. Уделялось большое внимание внутренним коммуникациям и разъяснительной работе как в головном офисе, так и в регионах.

Да, появились новые сотрудники, были те, кто покинул банк, но в значительной части это было связано с тем, что менялись задачи, требовалась более интенсивная работа, более жесткое выстраивание управления в организации. Некоторые были не готовы к такому темпу и ритму.

Если говорить о составе правления, то там сейчас работают те, кто работал на момент моего прихода. Два новых человека — это я сам и финансовый директор Андрей Скворцов, который пришел из группы ВТБ. Если говорить о других подразделениях, то в большинстве из них — в рознице, корпоративном бизнесе, казначействе — те же самые фигуры. Мы немного усилили операционную линию, пришел новый человек в кадровую службу. По состоянию здоровья ушел главный бухгалтер, и пришлось искать ему замену. Смена руководства как самоцель никогда не была нашей политикой.

В этом году уже практически все определились с конкретными планами. Кто-то переходит в ВТБ, кто-то в ВТБ24, кто-то в Банк Москвы, кто-то в силу тех или иных обстоятельств прекращает свое сотрудничество с группой. Но все делается открыто, публично, с обсуждением и адекватной компенсацией. В региональной сети сокращений нет. А вот в головном офисе произошли и еще произойдут изменения кадрового состава. Из корпоративного блока, например, часть кредитного департамента перешла в Банк Москвы. Вся команда из департамента транспортной отрасли перешла в ВТБ. Клиентский департамент, который не занимался транспортом, частично перешел в ВТБ, частично — в Банк Москвы. Высоко востребованы сотрудники розничных подразделений. Сокращение может коснуться ряда сотрудников из административной поддержки.

В целом с начала года в головном офисе у нас будут сокращены порядка 25% сотрудников, если эту долю пересчитать на базе всего банка, то получается существенно меньше, около 6%.

— Куда пойдет топ-менеджмент?

— У топ-менеджмента всегда есть планы на будущее. Но об этом сейчас сложно говорить, потому что процесс переговоров у многих еще продолжается. Кто-то уже определился — в частности, «розничные» члены правления перешли в ВТБ24, с ними переходят большинство руководителей розничных департаментов.

Бренд останется ВТБ

— Что произойдет с клиентской базой ТКБ в рамках присоединения?

— Реорганизация в форме присоединения означает, что все наши клиенты, обслуживающиеся на 1 ноября в ТКБ, автоматически становятся клиентами ВТБ24. Они будут обслуживаться в привычных им отделениях у тех же самых сотрудников. Правда, вывески и униформа с 1 ноября поменяются. Наша задача — не только изменить форменную одежду сотрудников Транскредитбанка на одежду ВТБ24. Важно сохранить качество обслуживания, особенно с учетом того, что значительная часть клиентского сегмента — полтора миллиона человек — специфична, это работники и члены семей РЖД. Еще более 400 тыс. — сотрудники других наших крупных зарплатных клиентов. У нас не было задачи расширять клиентскую базу, важно было сохранить ее лояльность. Объем базы не уменьшился — значит, мы справились с этой задачей и будем стараться справляться в дальнейшем.

На обслуживание в ВТБ24 переходят не только розничные клиенты, но и клиенты ТКБ из сегмента малого бизнеса. На начало года у нас обслуживались 25 тыс. корпоративных клиентов. Из них по классификации группы ВТБ к средним и крупным относилась только одна тысяча. Эти клиенты уже, как правило, перешли на обслуживание в ВТБ и Банк Москвы.

Основным нашим клиентом в пассивах является, конечно, группа РЖД. Здесь основной нашей задачей было сохранить качество расчетно-кассового обслуживания и выполнить обязательства, которые мы имеем перед железнодорожниками. Переход РЖД на обслуживание в ВТБ мы готовили год, тщательно отрабатывали все элементы процесса. Здесь важно было не сделать ошибок, глубоко погрузиться в специфику, провести переход плавно. Этот проект находится в завершающей стадии.

— Что станет с брендом «Транскредитбанк»?

— Бренд останется в группе ВТБ, никаких планов по его использованию пока нет. Пока не будет определено, что с ним делать, это название будет существовать как актив группы.