«Я проводил due diligence сам»

В конце июня группа БИН договорилась о покупке МДМ Банка. После этой сделки в нее будет входить десять банков, суммарные активы которых превышают 1,2 трлн руб. Если бы это были активы одного банка, он превзошел бы ЮниКредит Банк, который сейчас занимает десятое место по активам в России (по версии banki.ru). Президент Бинбанка Микаил Шишханов рассказал РБК, как он решил заняться покупками.

Микаил Шишханов говорит, что цель группы — построить «самый лучший частный банк» и войти в число крупнейших банков страны. О том, что делать с банковским бизнесом, Шишханов, по его собственным словам, задумался в 2009 году, после того как Бинбанк потерял 1,7 млрд руб. (убыток по итогам года по МСФО). «Получив убытки, я понял, что систему нужно менять», — говорит Шишханов. Он нанял компанию McKinsey, совершил турне по банковским системам мира — «только в Африку не поехал», чтобы изучить разные модели бизнеса, и по возвращении заменил 80% персонала. Шишханов называет 2013 год переломным — именно тогда ситуация стабилизировалась. В 2014 году начались покупки.

Сначала Бинбанк получил на санацию Москомприватбанк — АСВ выдало под это кредит в 12 млрд руб. (на поддержание ликвидности). Следом Бинбанк выиграл конкурс на санацию пяти банков группы «Рост», на что получил в кредит 17,5 млрд руб. Последним крупным приобретением стал МДМ Банк, купленный исходя из оценки примерно в один капитал.

На вопрос, на какие деньги группа покупает банки, Шишханов отвечает, что, во-первых, сумма, которая будет потрачена на приобретение контрольного пакета МДМ Банка у Сергея Попова, соответствует ожиданиям от сделки, а во-вторых, у сделки есть некоторые условия: часть денег, которые покупатель платит продавцу, окажется внутри банка через субординированный заем, на них будут созданы резервы. «Когда мы обсуждали сделку, Попов сказал, что у него есть план, как сделать банк идеальным, и предложил либо купить после того, как он его реализует, либо мне самому реализовать этот план, а расходы учесть в цене. Я пошел по второму варианту — развиваю банк дальше сам. Поэтому сумма сделки и оценка банка — это разные вещи».

Банки — не единственный финансовый актив группы БИН, у нее также есть четыре пенсионных фонда и еще один — пятый — в стадии приобретения. С учетом этого последнего (НПФ «Райффайзен») суммарные активы пенсионных фондов группы составляют 145,9 млрд руб., из которых 136,3 млрд руб. — пенсионные накопления. Про эти активы Шишханов говорит, что пока только намерен разработать стратегию для них: «Мы будем изучать опыт других стран и выберем стратегию для наших фондов».

Президент, председатель правления Бинбанка Микаил Шишханов рассказал РБК о том, что дальше будет происходить с купленными банками, и своих планах по завоеванию финансового рынка России.

«Плохие долги МДМ Банка целиком зарезервированы»

— Давайте начнем с глобальной темы. Какие у вас планы в России, планируете ли выйти за границу?

— Планы грандиозные. Что касается развития нашего банка и нашей группы внутри страны, мы двигаемся планомерно по тем стратегическим целям, которые для себя обозначили. Мы поняли, как будем двигаться в 2010 году, прописали для себя план действий до 2020 года и планомерно по нему идем. Тактика, конечно, время от времени меняется, ибо рынок диктует свои условия и надо пользоваться теми возможностями, которые сегодня возникают перед активными участниками рынка.

Почему именно МДМ Банк? Все сделанные нами покупки в прошлом году привели к тому, что мы неплохо развились в Центральном федеральном округе, на юге, северо-западе, в Поволжье. Бизнес на Урале и в Новосибирске развивается, но, может быть, не так активно, как нам бы хотелось. После приобретения банка «Кедр» домашним рынком для нас стал Красноярск, исторически мы развивались в Бурятии и за Байкалом. А МДМ Банк очень силен в Сибири, Кузбассе и на Урале. Если сложить эти два бизнеса, то синергия становится очевидной — мы равномерно покрываем все регионы с точки зрения наших активов и нашей инфраструктуры.

Дальнейшее наше развитие — это развитие компетенций. Например, мы анонсировали покупку лизинговой компании Europlan, через которую станем одними из лидеров автолизинга. Автолизинг такой же продукт, как автокредитование, только по-другому продается. После приобретения Москомприватбанка — сейчас он называется «Бинбанк кредитные карты» — мы стали серьезным игроком на рынке кредитных карт. По нашей стратегии этот банк станет самостоятельной стопроцентной «дочкой», в которой будут собраны все карточные продукты группы. Сегодня мы активно смотрим на ипотеку, пытаемся развивать ее внутри банка, но и смотрим на компетенции, которые есть на рынке. Если взять всю стратегию и нашу цель — стать лучшим частным банком страны, — то все идет четко по плану, никаких хаотичных движений.

— На какое место среди крупнейших банков страны вы нацелены?

— Я бы не хотел к цифрам переходить, но мы нацелены войти в число десяти крупнейших банков.

— Мы примерно прикинули и получили, что с учетом банков группы «Рост» вы в десятку крупнейших, наверное, попадаете.

— Конкуренты тоже не спят. Я убежден, что консолидация банковского сектора неизбежна. Некоторое время назад нас собрала председатель ЦБ и сказала, что мы из «почтовых ящиков» превращаемся в агентов — налоговой, финмониторинга, Роспотребнадзора и т.д. Все банки мира, если вы возьмете развитые страны, являются проводниками государственной политики по контролю за правильным оборотом денежных средств. Это требует дополнительных компетенций, знаний, IT-платформ, то есть дополнительных затрат. Поэтому консолидация банковского сектора продолжится. И тот, кто сейчас первым это поймет и будет двигаться в этом направлении, и будет наиболее успешен. Вообще первый разговор о возможности объединения у меня с [акционером МДМ Банка] Сергеем Поповым состоялся примерно два года назад.

— Вы тогда уже предвидели, что банки будут в тяжелой ситуации и их можно будет выгодно купить, или это случайно получилось?

— Я вряд ли предвидел, я оценивал синергию от возможного объединения. В июне мы встретились, поговорили и быстро договорились. Теперь первым делом мы сбалансируем ликвидность, потому что банки банкротятся от отсутствия ликвидности, затем займемся рисками, комплаенс-контролем, постепенно поймем, как лучше интегрировать компетенции обоих банков. Я прекрасно понимаю сильные и слабые стороны Бинбанка, представляю себе сильные стороны МДМ Банка, но мне надо понять его систему корпоративного управления, этот процесс займет пару недель. И к концу года, я думаю, мы анонсируем интеграционный план.

— А слабые стороны МДМ Банка вы понимаете? Moody’s, в частности, говорило, что у этого банка много плохих долгов.

— Плохие долги МДМ Банка целиком зарезервированы, эти резервы с лихвой покрывают все затраты, поэтому здесь я спокоен. Я проводил due diligence сам, потому что считаю себя профессионалом на банковском рынке и прекрасно понимаю, где и какие скелеты в шкафу могут быть. Я не увидел в МДМ Банке ничего страшного, что могло бы вызвать недоверие. В сегодняшнем балансе (а баланс сегодняшний и год назад — это разные балансы) с учетом созданных резервов никаких вопросов нет.

«Мы обязательно объединим все фонды в один»

— Перспективы банковского рынка сейчас оценивают по-разному: кто-то говорит, что он закончит год в ноль, кто-то — с небольшим плюсом, кто-то говорит, что с минусом. Как вы оцениваете перспективы рынка и кто выиграет в этой ситуации?

— Я не оцениваю перспектив банковского рынка на горизонте полгода—год, а если увеличить горизонт планирования хотя бы до пяти лет, то перспективы выглядят совсем по-другому. Банковский продукт сегодня вошел в нашу жизнь как ее неотъемлемая часть. Такая огромная, сильная страна, как наша, просто не может существовать без банковских продуктов. Если весь прошлый год мы в Бинбанке жили под условным девизом эффективности затрат, то сегодня живем под девизом эффективности процессов. Мы раскладываем каждый процесс — от кредитования малого и среднего бизнеса до получения карты — и смотрим, где у нас слабые места, как можно максимально эффективно использовать все ресурсы. Да, в текущем году, наверное, у банков будут убытки. Бизнес — это всегда риск. Надо спокойно к этому относиться, максимально сконцентрироваться на расходах и на комиссионных доходах.

— Не у всех получается: например, монолайнерам бесполезно концентрироваться, у них все равно убытки.

— Это разные модели. Наш бизнес стоит все-таки на двух ногах: корпоративно-инвестиционный и розничный бизнес. Розничный бизнес — это скелет, инфраструктура, а корпоративно-инвестиционный бизнес дает возможность наращивать объемы. Сегодня на банковском рынке (среди ста крупнейших банков) случайных людей нет. Сейчас и государственные банки стали очень продуктивны и конкурентны. Я сам проехал полмира, изучал разные модели. Все-таки я, с одной стороны, собственник и CEO кредитной организации, которой руковожу 20 лет, с другой — я нигде больше не работал и какие-то вещи недопонимаю. Это моя слабая сторона как менеджера.

— Можно к вам вопрос как к собственнику? Всех интересует, на какие деньги вы купили банк. Вы, отвечая на этот вопрос, сказали, что это благодаря деофшоризации и амнистии капиталов. Вы можете пояснить, что имели в виду?

— Я не сказал, что это благодаря деофшоризации и амнистии капиталов. Я, отвечая журналистам на вопрос о деофшоризации, сказал, что это серьезный стимул в текущих условиях геополитического противостояния, те капиталы, которые хранятся вне страны, инвестировать обратно в страну. Офшоры никогда не использовались для оптимизации налогообложения, они использовались для того, чтобы пользоваться английским правом. А благодаря этому закону ты можешь оставаться для своих сделок в английском праве, но становишься налоговым резидентом здесь — плати налоги, и никаких проблем. Это первое. Второе — максимальная открытость. Все должны знать, кто чем владеет, вплоть до уголовной ответственности за нераскрытие. И, наконец, возможность амнистии. Все-таки история нашей страны — последние лет 20 бизнес-среда была бурной. А из-за геополитического противостояния есть опасения, что российские средства могут оказаться под арестом. У меня многие товарищи рассказывают, что банки просто морозят средства до выяснения. Пока это не выходит в публичную плоскость. Вся эта совокупность факторов стимулирует к инвестициям в России.

— Вы видите возврат средств? Ваши товарищи, например, возвращают свои капиталы?

— Конечно. Хотя есть и обратный процесс. Каждый по-своему воспринимает деофшоризацию.

— Какие планы по развитию ваших НПФ? У вас их целых пять, вы их собираетесь объединить в один?

— Мы обязательно объединим все фонды в один. Мы уже приняли решение назвать фонд «Сафмар» — в честь моих дедушки Сафарбека и бабушки Марьям, чтобы всему рынку показать, с каким пиететом и ответственностью мы будем относиться к этим средствам. Сегодня мы смотрим на пенсионный рынок как на рынок будущего и инвестируем средства для того, чтобы построить правильную систему контроля, принятия рисков. В этом процессе очень важны те профессиональные качества, которые есть у Бинбанка. На данном этапе — этапе рождения и становления пенсионной системы — банки становятся материнскими структурами, которые поддерживают этот процесс. Но в целом я считаю, что в нашей стране негосударственная пенсионная система должна быть, она даст серьезный стимул для внутреннего развития.