«Мое хобби — считать миллиметры, копейки»

Фото: Екатерина Кузьмина/РБК

«Отличие фармкомпании от гипермаркета в том, что, имея огромные операционные издержки, вы часто не производите ничего», — шутит Олег Жеребцов, сделавший состояние на продуктовых магазинах. Примерно 20 лет назад он основал сеть «Лента», которая сейчас входит в топ-10 ретейлеров в России. Деньги от продажи доли в «Ленте» Жеребцов вкладывает в рынок, который сам называет «сложным» и «небольшим» — фармацевтику.

​«Хотелось прыгнуть в совершенно другую отрасль»

— Давайте поговорим о том, как вы выбрали фармацевтику. В 2009 году, продав свою долю в «Ленте», в передаче «Бизнес-секреты с Олегом Тиньковым» вы сказали, что видите два направления, которые растут, — агропром и медицину в широком понимании. Почему выбрали все‑таки медицину?

— Во-первых, я говорил о секторах, которые имеют потенциал к росту. Возможно, они не растут сами по себе, но имеют потенциал к росту. Это важное замечание. Во-вторых, медицина — достаточно широкое понятие, я бы хотел сфокусироваться на фармацевтике, на производстве лекарств. Я всегда смотрел на сектора, в которых возможен очевидный технологический прорыв. Так уж получилось, что в нашей стране различные сектора экономики росли скачкообразно. Так, хотя существовало огромное количество продовольственных магазинов [и в 1990‑х], скачкообразный рост сетей пришелся на начало 2000‑х годов. На мой взгляд, сейчас просто очередь дошла до фармацевтики. Почему фармацевтика, мне часто задают этот вопрос…

— …Но не агропром?

— Я по‑прежнему считаю, что в сфере агропрома также возможно применение огромного количества технологий и инноваций и, как следствие, рост производительности труда. Гигантская механизация, замена старого новым, повышение роли генной инженерии, например, — все это достижимо в производстве продуктов. Просто на каком‑то этапе нужно делать выбор, на все сил не хватит.

Возможно, мне хотелось абсолютно чего‑то радикального, мне хотелось прыгнуть в совершенно другую отрасль, попробовать силы в чем‑то ином. Если мои универсальные принципы ведения бизнеса работают в одной отрасли, почему они не должны работать в другой?

— Многие предприниматели, которые заработали состояния на других бизнесах, в какой‑то момент начинали вкладываться в разработку лекарств по зову сердца, я бы сказала. Насколько важными для вас были причины социальные и, может быть, этические?

— Я относился к этому как к миссионерскому проекту с самого начала. Я заранее понимал, что есть шансы, что он не состоится, не будет операционной прибыли или ее придется ждать очень долго. Я был готов к любому развитию сценария. Но так получилось, что, завершив строительство завода и начав продажи в прошлом, 2014 году, а мы работаем всего около 15 месяцев, я обнаружил колоссальный спрос на нашу продукцию, на наши стерильные жидкие лекарства. И вкупе с ростом евро и увеличением цены на импортные лекарства мы получили спрос, который сейчас загружает все наши мощности на 100%, и мы имеем заказы на много месяцев вперед. Поэтому мы оказались в неплохой ситуации.

— Когда вы строили «Ленту», вы сами много ходили по магазинам и спрашивали людей, чего им не хватает, что им нужно. Начиная фармацевтический проект, например, выбирая ниши, вы так же действовали?

— Этот проект не был исключением. Конечно же, ты так же читаешь аналитику, смотришь на тенденции, на рост, на динамику. Но, я считаю, самый короткий маркетинг, самый простой — это общаться с людьми, с хозяевами аптек, с врачами и с потребителями и спрашивать, чего им не хватает.

Пришлось опросить огромное количество людей. Но все говорят одно и то же: «Российские лекарства некачественные, мы им не доверяем: импорт, импорт и еще раз импорт». Зайдите в аптеку, посмотрите на полку, везде сплошные импортные лекарства. Мы как страна импортируем 82% лекарств в денежном выражении. Это гигантский перекос, который родился вследствие отсталости нашей фарм­промышленности. На мой взгляд, всегда можно делать то, что импортируется, просто элементарно минимизируя транспортные издержки.

Мы производим жидкие лекарственные формы, а 95% жидких стерильных лекарств — это вода. То есть, по сути, импортеры жидких лекарственных препаратов перевозят через границу воду. Мы же находимся в Санкт-Петербурге, в 10 км от Ладожского озера. Мы чистим здесь воду, смешиваем субстанции, вспомогательные вещества и рождаем добавленную стоимость в этих стенах, на этом заводе. Мы инвестировали €74 млн в это здание, и, я считаю, мы затронули практически все сектора жидких стерильных форм: госпитальные растворы, инъекции, офтальмологические, назальные препараты, ушные лекарства, спреи.

— Почему вы выбрали именно сегмент жидких стерильных препаратов? Коммерческий директор вашей компании Михаил Полозов говорил, что для запуска производства таблеток достаточно, грубо говоря, продать два личных автомобиля, а производство жидких препаратов стоит на порядки дороже.

— Я всегда видел любой бизнес как некий челлендж, как вызов. Для строительства этого завода мы привлекли 31 компанию: было очень много проектов, но все они были связаны между собой. Это был вызов, работа нескольких лет, три года практически без остановки, для того чтобы завод начал работать.

Понятно, что я максимизировал все свои финансовые ресурсы, чтобы это сделать. Фармацевтика имеет барьер входа, который измеряется десятками миллионов евро. И очевидно, что чем выше барьер входа, тем ниже конкуренция. Но, с другой стороны, не все решают деньги. Очень много зависит от команды, от людей, с которыми работаешь, [технологических] решений. И я старался взять самые последние западные решения. Если бы такой же завод сейчас строился в Бельгии или в Испании, он выглядел бы точно так же, как выглядит наш завод, построенный по стандартам GMP. И продукция, которую мы делаем, может экспортироваться в эти страны. Наши препараты по качеству не хуже, чем европейские. По сути дела, мы создали предприятие с перспективой 10–15 лет не быть ущемленными конкуренцией с точки зрения качества и эффективности.

«В фармацевтике никто не реагирует на желания потребителя»

— Вы раньше говорили, что «Лента» — это компиляция 400 магазинов со всего мира. Вы можете сказать то же самое про завод Solopharm?

— Наверное, я не посетил 400 фармзаводов, может быть, только 15 или 17. Смотришь на любые идеи: как переодеваются люди, как сократить площади на разгрузку продукции. Свой логистический опыт я перенес сюда. При проектировании завода очень важно учитывать внутреннюю логистику — это то, что я всегда любил делать. Это мое хобби — считать миллиметры, копейки и думать о самой короткой внутренней логистике, о самых коротких цепочках движения сырья, упаковки: как уменьшить [количество сотрудников] до одного или до двух людей на линиях, как создавать те технологические решения, которые были бы лучше, чем у конкурентов, с точки зрения себестоимости. И я люблю делать вещи массового характера дешевыми — мне это очень нравится. Это как раз то, чего не любят делать люди в нашей стране. Они всегда тычут пальцем в самые дорогие объекты, неважно, это лекарства или автомобили, и говорят: «Ну вот, мы сделаем несколько экземпляров, но зато продукт будет в самом верху маркетинговой пирамиды: неважно, что мало потребителей, зато высокая цена».

Но я любил делать именно массовые вещи. Создав гипермаркеты [«Лента»], мы позволили миллионам граждан покупать продукцию гарантированного качества, дешево, в чистых помещениях. Можно сказать, что я перенес эту фабулу формирования себестоимости из гипермаркетов на это предприятие, где сейчас ежесуточно делаются миллион ампул и огромное количество стерильных жидких лекарственных форм для широких слоев населения. Наша стратегия очень проста. Мы хотим при использовании тех же самых молекул, субстанций [что и у конкурентов] понизить стоимость лекарств на 30–40%. На самом деле стоимость субстанции в оптовой цене лекарства редко превышает 10%.

— Вы использовали опыт разных зарубежных фармкомпаний. Когда вы окунулись в фармацевтику, появилась ли для вас такая компания, которую бы вы назвали Walmart фармацевтики?

— В Walmart мне прежде всего нравились характер самого Сэма Уолтона [основателя сети], его лидерские качества. Это путь предпринимателя, путь ошибок. Все‑таки он занялся Walmart в сравнительно позднем возрасте. Тот период, который он прошел как человек, та культура, которую он выстраивал, обстановка в компании — это то, что мне было ближе всего.

В фармацевтике я пока не столкнулся с такой [компанией]. Все‑таки я ранний человек в этом бизнесе, я и людей мало знаю в этом бизнесе, если честно. Часто мне задают вопрос: «Вот этот человек такой известный». Я говорю: «Просто не знаком». Потому что я занимался этой идеей сам по себе и не ориентировался на то, что происходит в нашей стране с точки зрения опыта или практики. По сути дела, мы репродуцировали западный опыт и построили завод здесь без оглядки на кого бы то ни было.

— Вы сказали, что перенесли в Solopharm, в частности, ваш логистический опыт, а что еще?

— Понятно, что переносится и культура управления. Я обнаружил в фарм­промышленности архаичную форму управления, непроизводительную работу, достаточно медленную. У меня 22‑летний опыт предпринимательства, и я так или иначе могу сравнивать с разными бизнесами.

В фармацевтике не было той динамичной бизнес-культуры, которую я привык видеть в живых компаниях, особенно FMCG-рынка [товаров повседневного спроса], там, где выше конкуренция, где драка идет за каждый рубль, и динамика, скорость реакции на изменения рынка колоссальная. В фармацевтике никто не реагирует на изменения рынка, на желания потребителя: что нужна другая упаковка, что нужно изменить дизайн. В этом смысле, наверное, мы готовы лучше слышать потребителей, лучше считаться с их мнениями. Я привык к быстрым решениям, коротким совещаниям или к отсутствию совещаний вообще, к использованию электронных средств для коммуникации, и всего этого я не увидел в фармацевтике, к моему удивлению. У нас очень плоская структура: мне подчинены 11 человек. Хорошая команда, минимум встреч, много электронных писем, напряженный труд 12 часов в день.

Мне пришлось, по сути дела, навязать тот опыт, который у меня был, в фармбизнес, и многие крутят у виска пальцем и говорят: «Так не принято, так нельзя, почему вы так делаете? У нас на фармрынке так не заведено…» — и так далее. Такого я наслышался очень много.

«Я рассчитывал обеспечить поставку препаратов в армию»

— В основной компании «Гротекс» вы единственный владелец. Но есть еще компании в группе, которые занимаются научными разработками, и там у вас есть партнеры. Это, я так понимаю, научные сотрудники, занимающиеся разработками?

— Я в должной степени отдаю дань у​важения тем людям, которые за годы, возможно, десятилетия вырастили знания о некоторых молекулах, о некоторых препаратах, которые им не удалось коммерциализировать. Потому что это огромная работа, не только создать молекулу или формулу, но большая работа — любой препарат вывести на рынок: правильно его произвести, сделать так, чтобы он был стабильным, чтобы препарат имел не только действующее вещество, но и вспомогательные вещества, которые дают ему длинный период использования, создать правильную упаковку. Формула еще не является лекарством. Это все равно что мясо, бегающее по полю в Костромской области, не является упакованным мясом, лежащим на полках в гипермаркете, очищенным и проверенным на качество.

Поэтому я считаю правильным создавать партнерства для оригинальных препаратов. Партнеры — это ученые-тех­нологи из советского времени или из раннего российского периода, они обладают этим знанием о молекулах. Solopharm будет заниматься в основном производством. Исследования — это отдельная работа. Большая часть портфеля препаратов Solopharm — 85–90% — это все‑таки дженерики, известные открытые формулы, для них не нужно создавать партнерство.

— Мне было несколько неожиданно увидеть эти партнерства: в некоторых у вас даже нет контрольной доли. Потому что после конфликтов в «Ленте», в которых было задействовано много людей, отдельные участники, например Сергей Ющенко, мне говорили, что стали гораздо осторожнее относиться к партнерствам. У вас не было такого страха?

— Каждое партнерство — это права на один препарат. Таких партнерств сейчас всего четыре. А большинство препаратов — 57 [большая часть еще в процессе регистрации] — выпускается самим «Гротексом», без всякого партнерства. Партнерства — это отдельные соглашения на формулу и на патент, которые поддерживает права тех людей, которые придумали эту формулу, ее исследовали. Но это никаким образом не относится к ООО «Гротекс», к балансу, к правам на завод. Так что не знаю. Сам Сергей Ющенко, насколько я понимаю, получил достаточно большой пакет за то, что он был опционным менеджером, по‑другому у него могло не случиться такого чуда. Он попал в «Ленту» и получил достаточно большой опцион. Он не был ни основателем компании, ни акционером.

— Фармацевтика и госпитальный сегмент, где вы сейчас активно работаете, очень завязаны на госзакупках. Вы с этим не работали в ретейле, а здесь это очень важно. Этот момент с объемом госзаказа в самом начале пути вас не пугал?

— Идя по непроторенной дороге, я все ожидал увидеть столкновения или точки взаимодействия с государством, все ждал и ждал, где они появятся. Но, вы не поверите, я обнаружил полное отсутствие какого‑либо контакта с государственными учреждениями на этапах продажи продукции.

Я рассчитывал каким‑то образом обеспечить поставку препаратов в армию, или МЧС, или больницы, но, как оказалось, этим профессионально занимаются дистрибьюторы и дилеры. Мы продаем дистрибьюторам, у нас заключено 116 контрактов с компаниями по распределению лекарств в России, эти компании участвуют в тендерах. Та прослойка оптовиков, реселлеров, или перепродавцов, как бы мы их ни назвали, эти люди выполняют функцию снабжения, довозя пачки и коробки лекарств до каждой больницы. Растекаясь по России, мы продаем препараты за 10 тыс. км отсюда, в Хабаровск или Владивосток. Я знаю, что наши препараты уже есть в Таджикистане и Туркмении.

Я удивился, насколько мало существует коррупционных способов ведения бизнеса в этой отрасли. Вы удивитесь, что цена, допустим, на бутылку инфузионного раствора одинакова практически весь год. Вы можете чуть‑чуть уронить цену, чуть‑чуть поднять, но флуктуация в районе 4–5%. Вы даже не представляете, кому вы можете коррупционно это продать! Диверсификация в эти 116 компаний позволила нам не думать о каких‑то вещах. Каждая компания имеет свое региональное значение, возит продукцию.

— В тендерах важна цена. Вы находитесь на северо-западе, а продаетесь в Хабаровске: даже если ваша себестоимость ниже, чем у местного производителя там, к вашей цене добавляется логистика. Более того, как я понимаю, она недешевая, потому что препараты — вода — весят довольно много.

— Тут уже дело математики. Я считал, что, если мы направляем нашу продукцию в Новосибирск, она становится дороже на 7% для самых дешевых лекарств. Другое дело, насколько ниже наша себестоимость. Если она ниже на 10%, чем у ребят, которые локально производят эту продукцию, то в конечном итоге мы имеем преимущество в 3%. Я боюсь судить, но вопрос кроме цен, наверное, еще и в потребительских качествах или свойствах.

— Вы же хотели участвовать в петербургском фармкластере, но вашу заявку отклонили, потому что не признали проект инновационным.

— Да, не признали, но что делать. Фармкластер создавался в основном для уменьшения начальных затрат, которые несет инвестор. И в этом плане мы также попытались сократить свои издержки. Но нам сказали, что мы недостаточно инновационные. О’кей, кто‑то принял такое решение, ради бога. Я купил этот кусок земли за $4 млн, зато мы потом понеслись в два раза быстрее, чем все остальные.

«Фармацевтика наполнена засекреченными супердокументами»

— Сейчас «Ростех» через свою «дочку» «Нацимбио» стремится монополизировать поставки ряда препаратов по госзакупкам. Как вы относитесь к таким инициативам?

— Будучи поставщиком, компания [«Нацимбио»] не стремится заниматься разработками, а, по сути дела, консолидирует активы или создает ситуацию, когда все вынуждены продавать ей, а она будет перепродавцом. Нет долгосрочности в этом решении, оно не является фундаментальным. Поскольку рынок очень сложный, консолидировать, монополизировать его не удастся, эта история развалится.

— Фармрынок вообще идет по пути консолидации? На розничном рынке было понятно, что она будет постепенно происходить. А в фармацевтике настолько разные ниши — это вообще возможно?

— Да, конечно, просто мы находимся в начале пути. Поймите правильно: 70% предприятий в России не соответствуют стандартам GMP [Good Manufacturing Practice; международный стандарт]. Их модернизация, перевод на стандарт GMP — это задача, которую каждая компания, будь то государственная или частная, будет решать сама по себе. Когда большая часть компаний пройдет этап модернизаций и реновации, я уверен, на этом рынке будут идти сделки по слиянию, поглощению более динамично. Когда отрасль превратится в бизнес с точки зрения доходов, когда слово EBITDA будет на слуху, когда замелькают новые сделки по IPO… Все это ждет отрасль через пять лет. Сейчас мы все‑таки имеем кризис, хотя фармацевтику это коснулось в меньшей степени, чем другие отрасли.

Кроме того, сейчас западные компании столкнулись с тем, что их маржа и операционная прибыль очень сильно падают. Их себестоимость производства выросла очень существенно, если переводить в рубли. А многие лекарства имеют предел по формированию предельной цены: знаменитая [аббревиатура] ЖНВЛП [жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты]. В итоге есть очевидный тренд на локализацию производства [западными компаниями]. У них два очевидных пути — либо создавать площадки полного цикла, строить с нуля заводы, на что у них нет времени, либо локализовать их на существующих мощностях. Но они не могут работать на старых советских производствах, им нужны площадки GMP. Это другой тренд, который подталкивает отрасль как можно быстрее становиться цивилизованной и современной. А правительство наше уже, по‑моему, в третий раз объявило фундаментальный переход на GMP. Оно все время давало отсрочку, говорило, что вот еще два года, вот еще три года и так далее, оно делало это за последние десять лет несколько раз, насколько я помню. С 1 января 2014 года было последнее китайское предупреждение. Но, говоря лозунги, надо все‑таки понимать, что отрасль быстро не развернется, нужно действовать более жестко. Это как с парковкой на улице: пока вы не введете плату, смысла инвестировать в парковки под землей не будет. Пока правительство не начнет закрывать старые заводы, не соответствующие стандартам качества, не будет большого стимула к инвестированию.

— Вы ведете переговоры с зарубежными компаниями о контрактном производстве. Уже есть договоренности?

— С тремя компаниями мы активно ведем работу по локализации их препаратов на территории России, переговоры в глубокой фазе. Но я не имею права разглашать эти компании. Я привык действовать достаточно свободно и, говоря о чем‑то, открыто называть факты, данные, цифры. Но фармацевтика вся пронизана секретами, наполнена какими‑то засекреченными супердокументами. Вы с первого дня подписываете огромное количество non disclosure agreement [соглашений о неразглашении], все боятся разглашений.

— Это компании из топ-10 крупнейших мировых фармпроизводителей?

— Не уверен насчет топ-10, но в топ-20 они точно есть.

— Почему для вас интересно это производство? Вы же говорили, что ваши линии загружены на 100% на несколько месяцев вперед.

— Нет, наши мощности загружены на 100%. Но мы работаем над удвоением производства. Проект, который висит за моей спиной, это проект расширения завода в два раза, через десять месяцев мы должны запустить еще шесть линий [к шести существующим]. И этот проект по расширению совпадает с интересами фармкомпаний по локализации производств. Это во‑первых. Во-вторых, возможность сотрудничества с этими компаниями — это возможность дотронуться до технологических ноу-хау, почувствовать их, апробировать, увидеть внутренние документы [компаний], процедуры, принципы и каким‑то образом вырастить эту культуру внутри фирмы. Это сочетание того, что вы никогда не получите за деньги. Капитал ведь не только денежный бывает, бывает капитал знаний. Я очень чутко отношусь к тому, что было сделано десятилетиями. И никто вам просто так это не расскажет в университете или на курсах повышения мастерства.

«Я увидел закат розничной торговли»

— Вы заявили, что к концу 2016 года хотите занять 30% рынка жидких стерильных препаратов. Насколько помню, когда вы руководили «Лентой», вы старались не делать таких четких прогнозов. Почему сейчас так поступили?

— Хочется консолидировать всех вокруг амбициозной цели. И я вижу, что достижение этой цели возможно. 30% рынка жидких стерильных лекарственных форм — это абсолютно осязаемо. Просто потому, что рынок небольшой. Рынок продовольствия все‑таки на порядок больше. По тем препаратам, которые мы уже зарегистрировали и продаем, мы легко доходим до 25‑процентной доли рынка в первый год работы.

— А как вы оцениваете объем рынка всех жидких стерильных лекарственных форм, о котором говорите? Инфузионные растворы, например, это, по оценкам, 5–8 млрд руб. в год.

— Мы не считали прямо в деньгах, мы считали в штуках. Но я хотел сказать, что наша попытка начать делать инфузионные растворы это всего лишь была попытка создать инфраструктуру, поскольку вода одна и та же, воздух один и тот же, очистка, анализы и так далее. Опершись на этот сегмент, мы тут же стали делать ампулы [инъекционные препараты]. И сейчас объем ампул превышает объем производства инфузий, которые мы делаем. Нас часто считают инфузионным производством, это не так. Мы с этого начали, поскольку это самый ликвидный рынок.

Другая линейка, которую мы уже сейчас начали производить и продавать, это линейка розничных препаратов: офтальмология, назальные препараты. Это то, что мы как потребители видим в аптеках. И офтальмологических препаратов в июле мы произвели больше, чем инъекций и инфузий вместе взятых.

— Но на этих рынках вы отвоевываете свою долю больше за счет замещения устаревших отечественных производств или импортных, которые сейчас стали дороже?

— И то и другое. Нет какого‑то единого направления, что мы замещаем. Мы активно переманиваем клиентов и говорим о том, что мы дешевле, гибче, быстрее, лучше и так далее.

Если вы опускаете цену на 5%, вы гарантированно получаете гигантский спрос на вашу продукцию. Настолько высокая степень чувствительности к цене, к препаратам, которые продаете. Но это ликвидный рынок, задел и успех которого в основном состоит в структуре вашей себестоимости. Поэтому у нас до сих пор споры идут, нужна ли еще одна уборщица на заводе или нет. У нас нет юриста, например, в компании. Мы стараемся отдавать максимум вещей на аутсорсинг. Это принцип малого количества людей и большой производительности. Например, я не уверен, что наши конкуренты считают выручку на одного сотрудника или процент маржи на одного сотрудника в рублях.

— Интересно подсчитать, потому что выручка «Гротекса» 195 млн руб. в 2014 году.

— Четыре года назад это было чистое поле, тут такой же бурьян рос (показывает в окно). Мы же запустили линии в июле того, 2014 года. Отличие фармкомпании от гипермаркета в том, что, имея огромные операционные издержки, вы часто не производите ничего. Примерно год вы ждете регистрации лекарств. Наша выручка по этому году будет близка к 1,5 млрд руб. И в следующем году мы хотим ее удвоить, сделать 2,8 млрд руб.

— Вы раньше называли свою рентабельность по EBITDA 52%. Это за какой период?

— В 2015 году порядок примерно такой будет.

— Это высокий показатель? У других крупных игроков близкие цифры?

— Я не сравнивал эти показатели, потому что не так много компаний говорит о них, вообще использует термин EBITDA. Но этот показатель свидетельствует об огромном потенциале фармацевтики в нашей стране и об отсутствии конкуренции. EBITDA в ретейле — это 7–8% от выручки и net profit [чистая прибыль] 1%, в лучшем случае 2–2,5%. Вот это конкуренция. А здесь какая конкуренция?

— По инвестициям хочу уточнить: вы называли общие вложения в две очереди €74 млн и в третью очередь еще порядка €33 млн. Можете эти цифры назвать в рублях?

— Я предприниматель с 1988–1989 года, тогда я начал заниматься коммерцией в этом городе. Может быть, по моей старой практике — инфляция была 1000% в 1991 году — я привык считать в долларах или евро.

— Из всех инвестированных средств какова доля заемных средств?

— Я бы не хотел об этом говорить просто потому, что не считаю нужным это раскрывать. Я использую банковское финансирование, но оно не является определяющим.

— За свой пакет в «Ленте» вы получили $110 млн. Какая сумма у вас осталась после выплаты личных кредитов и прочих обязательств?

— Я никогда не комментировал этот вопрос и по‑прежнему не хочу это делать.

— В «Гротекс» вы инвестировали средства от продажи «Ленты», а позже и от продажи «Нормы» тоже?

— Да.

— Почему решили продать сеть «Норма»? Тоже достаточно долгий проект для вас был.

— Я увидел закат розничной торговли. Я до сих пор считаю, что ничего сделать нового нельзя в этой отрасли. На мой взгляд, все новые стартапы в рознице не дадут никакого существенного роста в ближайшее время. Мне еще три года назад казалась очевидной идея о том, что ретейл будет стагнировать. Вы видите сейчас, что происходит со многими компаниями. Либо они показывают отрицательный Like-for-like [сопоставимые продажи в магазинах, работающих больше года], либо очень сильно сжимают свои торговые площади, либо уходят с каких‑то рынков. И в целом падение потребления это доказывает.

Я сделал попытку создать супермаркеты давным-давно, я призывал акционеров «Ленты» это сделать — развивать сеть супермаркетов. Но только сейчас «Лента» стала развивать их. Почему это не было поддержано тогда, я не могу сказать. Наверное, акционеры упрямились. «Норма», на мой взгляд, была хорошим проектом, но все‑таки ее темпы роста были существенно меньше [чем у «Ленты»]. Поэтому я увидел другие возможности. Был период моего занятия парусным спортом 4,5 года.

— Почему был — вы уже не занимаетесь?

— Нет. Сейчас у меня нет времени ни на что. Я работаю 12 часов в день шесть дней в неделю. Я формально и фактически гендиректор здесь почти три года, с 1 января 2013 года, и я хожу сюда на работу, как все, с утра до вечера.

— Для вас это какой‑то период, после которого вы сможете уделять время тому же парусному спорту? У вас же были большие планы.

— У меня были образовательные проекты, они до сих пор есть: я член попечительского совета Европейского университета, которому уделяю какое‑то время. Я также хочу построить инженерно-технический университет с хорошими лабораториями, техническими школами, с иностранными преподавателями. Это должен быть частный университет. У меня это старая мечта. Я хотел это сделать, может быть, в середине 2000‑х годов. Сейчас эти планы отодвигаются в связи с тем, что часть средств мы должны инвестировать на расширение линий. Не знаю, может, пять лет потребуется, семь лет, чтобы приступить к этому проекту. Еще три года, чтобы реализовать. Возможно, у меня еще есть 20 лет активной жизни и я успею.

— Вы говорите про стагнацию на рынке ретейла, но та же «Лента» демонстрирует сейчас одни из лучших показателей на рынке.

— Да? Я не слежу за деятельностью «Ленты», честно. За пять лет я ни разу не был в этих магазинах. Я отрезал эту историю, она прошла. Был период, 14 лет моей жизни с момента основания, когда у меня были три грузчика, бухгалтер и помощница, это был интересный период. Мне кажется, компания как предпринимательский проект дала очевидные [успешные] вещи. То, что вы сейчас перечисляете, это подтверждает. Я говорю о том же самом сейчас: нужно создать такую базу операционных издержек [в Solopharm], ту операционную модель ведения бизнеса, которая была бы устойчивой много-много лет.