«Sbarro уже не отвечает требованиям рынка»

Мераб Елашвили (Фото: Алена Кондюрина для РБК)

«Ситуация с забастовками вышла из-под контроля»

— В декабре ваши сотрудники бастовали, требуя погасить долги по зарплате. Вы с ними расплатились?

— Да, ситуация была сложная, но на сегодняшний день она практически выровнялась. У каждой компании есть разные этапы развития. Мы благополучно пережили два экономических кризиса и продолжили свое развитие, но этот кризис отличается от предыдущих, он преподал нам много уроков.

На ситуацию повлияло все: и продуктовое эмбарго, и скачки курсов валют, и что мы вовремя не свернули издержки, от которых нужно было избавиться. В итоге нарушилась бизнес-модель предприятия, появились задолженности. Мы не останавливали полностью выплаты перед сотрудниками, но полностью удовлетворить все издержки не могли. Мы рассчитывали на понимание людей, ведь прилагали все усилия для улучшения ситуации, поэтому не выступали с громкими заявлениями, считая, что это выглядит как оправдание. Но, к сожалению, часть персонала не поддержала нас. После статей в прессе пошла цепная реакция. И когда внутренний хозяйственный спор был вынесен наружу, нам пришлось успокаивать наших контрагентов, убеждать, что мы обязательно справимся с ситуацией, что с нами можно продолжать работать.

— Но сотрудников можно понять — им несколько месяцев не выплачивалась зарплата.

— Конечно, можно и нужно понять. Но разговоры о том, что мы кому-то не платили по полгода — это неправда. Старались выплачивать всем пропорционально. Мы объясняли, что сейчас все находятся в равных условиях — в одной лодке. Но некоторые люди заявляли: «Я хочу свою зарплату целиком, и меня не волнует, что будет с компанией и другими сотрудниками».

Те, кто не хотел понять происходящее, пошли против компании. Возможно, они думали, что если о нас напишут и у нас начнутся проблемы, то так повлияют на компанию. Однако они не учли одного: если мы будем вынуждены закрывать точки, то денег в компании не прибавится. Если бы у нас были свободные средства, разве стали бы мы создавать себе такие трудности? Безусловно нет, ведь компания с момента основания всегда своевременно оплачивала труд своих сотрудников. Но если проблемы появились на рынке, то страдают все: и бизнес, и физические лица. Это как в шахматах — от одного хода зависит очень многое.

Наше упущение в том, что мы долго тянули с закрытием низкомаржинальных точек. Стоило действовать более решительно и начать оптимизацию сети еще в июне-июле 2015 года. Необходимо было сократить порядка 30% персонала. Бизнес бизнесом, но нужно быть человечными. Понимая, какая сейчас ситуация на рынке труда, мы старались не увольнять людей, переводя их в другие наши заведения. Многие сотрудники, которые тогда выступили против компании, до сих пор ищут работу. Но видя, что ситуация с выплатами стабилизировалась, сообщили о своей готовности вернуться.

Мераб Елашвили (Фото: Алена Кондюрина для РБК)

— Профсоюз работников Sbarro сообщал, что задолженность по каждому из 70 членов профсоюза составляла около 150 тыс. руб.

— Это не совсем так, суммы задолженности были различными. У кого-то долг составлял около 3 тыс. руб., а у кого-то доходил и до 150 тыс. руб. Общая задолженность перед членами профсоюза составила 4,5 млн руб.

— Но тех, кому задолжала Sbarro, было больше?

— Конечно, больше. 70 человек — это те, кто вошел в профсоюз.

— А сколько в целом компания должна была сотрудникам?

— В декабре — около 15 млн руб., но мы частично платили и в ноябре. Сегодня мы выплачиваем текущую зарплату и продолжаем погашать образовавшиеся задолженности. Рассчитываем, что в ближайшие два месяца все долги будут выплачены.

— Сотрудники сообщали, что их трудовые договоры были оформлены на сторонние компании и что часть зарплаты была «в конвертах», это так?

— Аутсорсинг является привычной практикой для сетевого ресторанного бизнеса. Мы напрямую работали с рекрутинговыми компаниями, которым оплачивали полную сумму по договору, а те в свою очередь выплачивали зарплату персоналу. Но как эти компании оформляли сотрудников — этого я, конечно, не могу знать.

Они оказывали нам услугу, предоставляя персонал. Активно работать с такими компаниями мы начали около двух лет назад, когда в стране началась вся эта экономическая турбулентность. В лучшие времена, конечно, старались оформлять сотрудников в штат компании, формируя чувство преданности и лояльности к бренду. Для штатных сотрудников мы старались создать особые условия и выплачивали деньги, даже когда столкнулись с трудностями. Мы никогда не игнорировали персонал, просто ситуация с забастовками была определенной провокацией и полностью вышла из-под контроля.

— Почему вы считаете, что это провокация?

— Сейчас на рынке если не у каждой второй, так у каждой третьей компании схожая с нами ситуация. Но почему на улицы вышли сотрудники Sbarro? За кем они вышли? Определенно их кто-то подтолкнул к этому. В конце года мы предлагали сотрудникам и представителям профсоюза встретиться и сесть за стол переговоров. Они выставили условия: компания должна всех сотрудников на аутсорсе взять в штат и выплатить им задолженность в течение недели. Мы не могли принять их предложение, ведь это повлекло бы за собой новые дополнительные издержки. С нашей точки зрения, профсоюз действовал безапелляционно и жестко, но затем смог увидеть ситуацию глазами компании. Нам удалось договориться только в феврале 2016 года.

«За один день закрыли все наши точки в «Мегах»

— Каково финансовое положение холдинга в целом?

— Оборот в 2014 году составил 7 млрд руб., в 2015-м — 5,5 млрд руб. Компания все время развивались за счет реинвестиций и привлеченных банковских средств. В середине 2014-го, с наступлением экономического кризиса в стране, некоторые банки отказались продлевать нам кредитную линию, мы вынуждены были осуществить возврат денежных средств. Тогда же почти все банки подняли ставки с 10–11 до 19–25%. И нам понадобилось очень много сил и энергии, чтобы убедить их, что ресторанная бизнес-модель не может себе такого позволить. У нас произошел кассовый разрыв. Только в конце 2015 года нам удалось урегулировать проценты. Сказались также продуктовое эмбарго, валютные риски, падение платежеспособности населения — в целом чеки у нас упали на 20–30% — и снижение трафика торговых центров.

Мы начали оптимизировать бизнес: сокращать персонал в офисе, вести переговоры с торгцентрами по всей стране. Кто-то соглашался на оплату аренды в рублях, кто-то нет. Например, руководство «Меги» заняло жесткую позицию, отвергало любые предложенные компромиссные решения. И за один день были закрыты все наши точки в «Мегах» практически во всех городах России, разрушены действующие рестораны, в которые мы инвестировали более $20 млн. Более 500 человек в одно мгновение остались без работы. Многие были приезжие, и для них потеря работы стала настоящей трагедией, катастрофой.

— Какие еще у вас были валютные платежи помимо аренды? Импортные продукты?

— Сами мы большие объемы продукции не импортировали, но сотрудничали с посредниками, которые закупали для нас мучные и молочные изделия, пасту, сыры в Португалии, Италии и других странах. До эмбарго примерно 70% продукции приходилось на страны ЕС. Безусловно, больший процент закупок предназначался для сети итальянских кафе Sbarro.

С наступлением продуктового эмбарго получилось так: то, что вчера для нас стоило 30 руб., превратилось в 60 руб. Это связано со снижением конкуренции [поставщиков продовольствия] на российском рынке и спекулятивными играми. Так что хочешь или нет, а цены нужно повышать, но за полтора года мы сделали это всего на 10–12%. Мы не можем перекладывать все издержки на наших посетителей. В этом случае гости просто перестанут к нам приходить.

В какой-то момент себестоимость блюд уже начала составлять порядка 50% от оборота компании. Доля расходов на арендную плату и персонал тоже постоянно росла, ведь мы должны платить независимо от того, пришли ли гости в ресторан. Помимо этих основных статей расходов есть и другие. Вот так постепенно, понемногу мы и начали забираться в долги по аренде, поставщикам продуктов и так далее.

— Какова долговая нагрузка холдинга?

— Мы не раскрываем.

— Вы пытались уменьшить зависимость от импортных ингредиентов?

— Мы встречались с нашими американскими партнерами, которым принадлежит бренд Sbarro. Обозначали проблемы, с которыми столкнулись из-за введенных санкций в отношении России. Предлагали возможные варианты замены существующих ингредиентов, себестоимость которых резко возросла. Просто так внести изменения в рецептуру, не согласовав с американским партнером, мы не можем. К сожалению, наши предложения остались без ответа, начались бюрократические проволочки.

Мераб Елашвили (Фото: Алена Кондюрина для РБК)

Плюс наши франчайзи [из 88 пиццерий Sbarro в России «Г.М.Р. Планета гостеприимства» принадлежат только 54, остальные работают по субфраншизе] обращались к нам за помощью по адаптации меню для снижения «фудкоста», за оказанием маркетинговой поддержки и созданием нового интерьера, а мы ничем не могли им помочь. Мы сами стали заложниками ситуации.

Любой бренд постепенно устаревает, появляются новые яркие, динамичные игроки. К сожалению, сегодняшняя франчайзинговая модель Sbarro уже не отвечает современным требованиям рынка, не оправдывает возложенные на нее ожидания. А изменения основатель бренда не проводил. Мы прошли долгий путь с американской корпорацией, но франчайзинг — это прежде всего партнерский бизнес. Мы надеялись, что партнеры услышат нас, но поскольку этого не произошло, мы стали готовиться к расторжению контракта.

— Каков порядок выхода из договора концессии? Нужно ли вам будет выплачивать неустойку?

— Я не могу этого сообщить — условия договора носят конфиденциальный характер.

— Будете ли вы предлагать американским партнерам выкупить точки Sbarro?

— Нет. Часть помещений с удачными локациями мы планируем использовать под развитие собственных концепций. Мы уже поставили в известность многих наших арендодателей, что в ближайшее время прекратим управление этим брендом.

— Что будет с субфранчайзи Sbarro?

— Американский Sbarro возьмет управление франчайзи в свои руки. До этого момента мы продолжим работать в текущем режиме. Со всеми франчайзи мы хотим сохранить партнерские отношения, ведь многие являются одновременно держателями франшиз других наших концепций.

— В кризис 2008 года был всплеск интереса к франчайзингу, потому что это недорогой способ открыть свое дело. Сейчас рост интереса не заметен?

— Это очень разные кризисы. Если первый был чисто экономическим, то сегодня мы наблюдаем еще и геополитическое противостояние. Франшизой продолжают интересоваться, как и в 2008-м, но сегодня смотрят форматы для небольших инвестиций. Мы просчитываем возможность перезагрузки франчайзинговой программы, возможно, будем уменьшать стоимость паушального взноса и роялти, менять предложение.

«Воровство стало достигать 10–12% оборота»

— Каков ваш антикризисный план на ближайшее будущее?

— В первую очередь отказываемся от неэффективных площадок. С момента основания мы открыли более 500 точек, но в периоды экономических кризисов от многих вынуждены были отказаться. С 2014 года компания проводила ротацию точек. Сейчас вместе с франчайзинговыми открыто более 150 ресторанов, еще около 20 закрыты временно, потому что мы ведем переговоры по аренде. Если не договоримся, то открывать, конечно, не будем. В данной ситуации мы не боремся за количество. Любая точка должна быть бизнесом, и приносить деньги. Бизнеса нет? Всё — закрываем.

Мы выстроили другую логистическую цепочку. До 2015 года у нас был единый поставщик. Его эффективность перестала нас устраивать, и мы прекратили отношения. Сегодня сотрудничаем с разными поставщиками, постоянно работая над эффективностью предоставляемых услуг.

Продолжаем проводить частые проверки в ресторанах, предотвращая внутренние хищения. Когда пошли задержки с выплатами, началось масштабное воровство. Вообще в ресторанном бизнесе это не редкость, но последнее время потери стали достигать 10–12% от оборота ресторана. Для примера, в среднем по отрасли это не более 2%.

И, конечно, вводим новые блюда, оптимизируем себестоимость, проводим различные маркетинговые акции для привлечения посетителей.

— Какие концепции планируете развивать?

— У нас есть бренды федерального значения: рестораны ближневосточной кухни «Восточный базар» и русской домашней кухни «Ёлки-Палки». Мы довольно быстро адаптировали технологии с учетом санкций и необходимости импортозамещения, и в этих сетях бизнес сейчас стабильный. Есть популярные лапшичные YamKee. Этим брендом из-за небольшого формата, инвестиций и быстрой окупаемости сейчас особенно интересуются франчайзи. А возможно, это будет совершенно другой концепт.

— Как ведут себя потребители?

— Потребитель сегодня занял более консервативную позицию и к новинкам относится с осторожностью. Если у человека есть свободные 200 руб., он придет за знакомым вкусом, который привык получать. Сегодня на российском рынке фастфуда лидируют три ключевых продукта: курица, гамбургер и пицца. Но это не значит, что у нас нет других интересных концепций, та же картошка, паназиатская кухня, блинные, пельменные и так далее.

— Те изменения, которые вы внедряли, уже сказываются?

— Да, мы видим увеличение трафика. По чеку прирост составляет примерно 13%, по выручке на ресторан — уже 22% по сравнению с четвертым кварталом 2015 года. Ситуация выравнивается. Надеюсь, в июле мы выйдем в плюс. При этом мы продолжаем погашать долги. Параллельно ведем переговоры с различными инвестиционными фондами и частными инвесторами о продаже доли.

— «Г.М.Р. Планета гостеприимства» — полностью семейная компания. Вам не жаль впускать «посторонних»?

— Моя основная задача — сохранить компанию. В нее нужно инвестировать средства не только для текущего поддержания, но и для роста. А будет она развиваться как семейная или как акционерная — это не очень принципиально.

— Какую долю вы готовы продавать и во сколько оцениваете стоимость холдинга?

— Есть разные обсуждения. К чему придем, пока не знаем, но компании нужны новые инвестиции. И мы сделаем все, чтобы она чувствовала себя уверенно.

— А если не договоритесь, сможете ли нормально развиваться и погасить долги?

— В ближайший год мы не планируем открытие собственных ресторанов. Необходимо выровнять ситуацию, перестроить компанию, оптимизировать бизнес и продолжать погашать задолженность. При этом с начала 2016 года мы открыли восемь франчайзинговых заведений и до конца года планируем еще около пяти — в Курске и Иркутской области. Мы также ведем переговоры с партнерами из Москвы и Ярославля. Большой интерес к нашим концепциям проявляют франчайзи из Казахстана.

Говорить о том, что завтра мы разом сможем погасить все долги, неправильно, но со своими обязательствами компания сейчас справляется. Переломным моментом будет конец 2016 года. Если завтра не случится какой-то форс-мажорной ситуации, мы преодолеем все трудности.