«Мой личный выбор — быть менее публичным»

Гендиректор «ВымпелКома» Шелль Мортен Йонсен (Фото: Владислав Шатило / РБК)

«Я лично буду рекомендовать кандидата»

— Ваше назначение на должность гендиректора «ВымпелКома» изначально декларировалось как временное. Как долго вы планируете пробыть в этом кресле?

— Прежде всего — я генеральный директор «ВымпелКома» без каких-либо оговорок типа «временный». И юридически, и фактически. Я базируюсь в России, возглавляю все стратегические и операционные процессы, и полностью отвечаю за наш бизнес на одном из важнейших для компании рынков, и сохраняю должность в VimpelСom Ltd. Наша стратегия остается неизменной, в составе VimpelCom мы стремимся изменить телекоммуникационную отрасль, диджитализировать то, как мы работаем, и то, как наши клиенты пользуются услугами и сервисами.

Одной из моих задач в этой роли также является поиск гендиректора. Мы не знаем определенно, как долго продлятся эти поиски. Могу сказать наверняка — если это потребует времени, торопиться не станем.

— Верно ли, что кандидат на пост гендиректора подыскивается из «внутренних резервов» VimpelCom? Например, назывались кандидатуры Михаила Герчука (сейчас занимает пост гендиректора региона «Евразия») и Антона Кудряшова (директор по развитию и управлению активами).

— Я бы не хотел комментировать процесс выбора гендиректора. Мы начали с большого ​списка кандидатов. Главное — это найти лучшего человека на этот пост. Вне зависимости от того, где он сейчас работает.

— За кем останется право решающего голоса по кандидатуре постоянного гендиректора? Будет ли это крупнейший акционер холдинга — «Альфа-Групп»?

— Я лично буду рекомендовать кандидата на должность главы российского «ВымпелКома». Это моя задача как главы региона Major Markets. Кроме того, кандидатуру должен утвердить глава VimpelCom Жан-Ив Шарлье, в процессе будет участвовать комитет по вознаграждениям.

— Если «дело Михаила Слободина» будет пересмотрено и с него снимут обвинения, допускаете ли вы его возвращение в компанию?

— Не знаю абсолютно ничего об этом деле, это не имеет отношения ни к VimpelCom, ни к российской «дочке». Он покинул должность, и компания приняла отставку. Уверен, что на должность главы «ВымпелКома» он не вернется.

— Вы поддерживаете связь с Михаилом Слободиным? Дает ли он вам советы по управлению «ВымпелКомом»?

— У меня нет необходимости советоваться с бывшими сотрудниками по бизнес-процессам. Это внутреннее дело компании.

— Вы были менеджером норвежского Telenor, в прошлом крупного акционера VimpelCom, и участвовали в конфликте с другим акционером — «Альфа-Групп». Как вам работается с представителями «Альфы» как наемному менеджеру VimpelCom?

— На эту должность меня пригласил CEO VimpelCom Жан-Ив Шарлье с одобрения совета директоров. Мои отношения с «Альфой» всегда были профессиональными. История наших прошлых взаимоотношений помогла нам узнать друг друга лучше. Сейчас у нас нет абсолютно никаких вопросов ни с кем из основных акционеров.

— Грядущий выход Telenor из состава акционеров, по-вашему, как-то повлияет на компанию?

— Поскольку я сейчас менеджер компании, я не должен иметь мнения о том, что делают или не делают акционеры. Это их личное дело.

— Вы были членом совета директоров российского «ВымпелКома» в 2007–2010 годах, с тех пор не участвовали в управлении компанией. В каком состоянии вы нашли компанию сейчас?

— Во-первых, я следил за компанией до лета 2015 года, пока был членом наблюдательного совета VimpelСom. «ВымпелКом» — значительная часть холдинга, компания является важным участником большой digital-трансформации. Мы хотим принимать более активное участие в цифровой жизни наших абонентов, а не просто предоставлять связь. Посмотрите, что происходит вокруг: мобильный телефон занимает все большую часть нашей жизни. Мы уже многое сделали, для того чтобы просто обеспечить пользователей связью, но индустрия недостаточно поработала в части сервисов. Мы быстро развернули сети 4G, хотим быть лидерами в техническом развитии и упростить нашу операционную модель. Это сейчас требуется от каждого оператора и не слишком отличается от того, что я делал на своих прежних постах. Мы не планируем больших изменений в стратегии по сравнению с той, которую приняли в августе прошлого года.

— Михаил Слободин был экстравагантным руководителем, очень активным в публичном поле. Какой у вас взгляд на такую манеру общения главы компании?

— Мы хотим быть открытой компанией, это относится не только к менеджерам уровня CEO. Но у меня есть две причины быть менее активным. Я не планирую быть гендиректором «ВымпелКома» долгое время. Когда мы наймем нового гендиректора, он, вероятно, будет более активен в публичном поле. Во-вторых, это мой личный выбор — быть менее публичным.

— Большие сделки «ВымпелКома» приостановлены до назначения нового главы, например продажа башен для размещения телеком-оборудования?

— У VimpelCom очень прагматичный подход в вопросе продажи башен. Это касается не только российского актива. Если мы понимаем, что в отношении любого актива есть более эффективная операционная модель, мы ее реализуем. Такие решения не зависят от того, кто сидит в кресле гендиректора.

— Вы лично готовы брать ответственность за такие большие сделки, будучи временным главой компании?

— Абсолютно. Я принимаю решения ежедневно. И не собираюсь оставлять компанию, планирую быть активным председателем совета директоров «ВымпелКома», когда мы назначим нового гендиректора.

— Расскажите о первых результатах трансформации в «ВымпелКоме»? Например, сколько удалось сэкономить на персонале или аутсорсинге операций?

— Не буду называть отдельные цифры. В общих словах — мы смотрим на то, как наша операционная модель должна работать в дальнейшем. Мы должны очень прагматично подходить к этому вопросу и не управлять компанией так, как в 2010 году. Фокус должен быть на том, как сохранить эффективный уровень компетенций, необходимых в будущем.

Гендиректор «ВымпелКома» Шелль Мортен Йонсен (Фото: Владислав Шатило / РБК)

«В России люди более открыты»

— Вы так же, как Михаил Слободин, сидите не на восьмом этаже, где традиционно располагался менеджмент «ВымпелКома», а в open-space с обычными сотрудниками?

— Да. Когда я возглавлял Telenor Serbia, у нас тоже был open-space, там сидели 50 человек. Когда я руководил операциями Telenor в Европе, топ-менеджмент вместе со мной также располагался в open-space. Я верю в эту модель и хочу, чтобы все подразделения, подотчетные мне, работали так. Это показывает, что тебе не нужно сидеть в большом кабинете, чтобы иметь авторитет. Я считаю, каждый лидер должен быть открытым.

Наша трансформация — это в том числе изменение того, как работает вся компания, каждый сотрудник. У нас уже порядка 3 тыс. человек работают в удаленном режиме, обязанности каждый день быть в офисе у них нет. И в 2017 году такую возможность получат почти все наши сотрудники. Это полная перестройка модели отношений, системы контроля и отчетности, которую надо начинать, конечно же, с себя.

— Как к такому видению относятся другие топ-менеджеры «ВымпелКома»? Они готовы разделить с вами open-space?

— Некоторые из них уже переезжают в открытые пространства к другим сотрудникам. Есть в этом и практическая сторона: мы обновляем разные части здания, команды переезжают, меняются соседи, и это укрепляет горизонтальные связи. Переезд произойдет в несколько этапов, не за несколько дней. То же самое мы сделаем и в штаб-квартире в Амстердаме. Когда я присоединился к команде, мне предложили личный офис, я сказал: ребята, я готов стать первым топ-менеджером, который сидит в open-space, просто скажите, где сесть.

— Как вы впервые встретились с сотрудниками «ВымпелКома»? Как они восприняли стремительную смену руководства?

— В такой ситуации важно быть предельно открытым и понятным, потому что люди имеют право знать, что происходит в компании. Я прилетел в Москву так скоро, как мог. На следующее утро встретился с топ-менеджментом «ВымпелКома». Хочу отметить, что они немедленно перераспределили ответственность так, чтобы процессы в компании шли своим чередом. Я сказал им, что мы будем принимать любые решения, которые должны быть приняты. Будем вести бизнес непрерывно.

На следующий день мы устроили встречу со всеми сотрудниками, люди в регионах участвовали в ней по видеосвязи — все, кто хотел, мог принять участие в этой встрече. Я провел с ними полтора часа, начав с рассказа о себе, еще около 40 минут продолжались ответы на любые вопросы. Думаю, это было очень нужно, потому что люди чувствовали, что события развиваются быстро, и нуждались в ориентире и ясности. Мы пытались сделать все возможное, чтобы объяснить, как теперь будут строиться бизнес-процессы.

— О чем они вас спрашивали?

— Обо всем том, о чем меня спрашиваете вы: будет ли меняться стратегия, менеджмент. Задавались вопросы обо мне, о моей связи с Россией, собираюсь ли я переезжать сюда. И я рад этому. Я помню, когда возглавлял другие компании ранее, в аналогичной ситуации ко мне было всего два-три вопроса. По сравнению с этим в России люди более открыты, больше готовы задавать вопросов.

— Кого из вице-президентов вы воспринимаете как правую руку? Кто вводит вас в курс дела?

— Я встречался с ними и раньше, когда занял должность в штаб-квартире. То есть я знал их, что было хорошо. Они все равноправны, у каждого есть свои полномочия и зона ответственности.

Приехав в нашу московскую штаб-квартиру, я также поддерживаю общение с рядовыми сотрудниками. Иногда обедаю в корпоративной столовой, интересуюсь тем, как люди на всех уровнях компании видят ее работу. Это помогает смотреть на ситуацию под несколькими углами, иногда даже получать новые идеи.

Гендиректор «ВымпелКома» Шелль Мортен Йонсен (Фото: Владислав Шатило / РБК)

«Ситуация с безопасностью по всему миру достаточно сложная»

— Вы встречались с представителями операторов-конкурентов, Минкомсвязи?

— Да, конечно, я был в министерстве вместе с другими CEO, обсуждали отраслевые тренды развития телекоммуникационной индустрии. Те люди, с которыми я там встречался, с большинством из них я был знаком раньше.

— Вы вовлечены в основные вопросы, которые сейчас обсуждаются на рынке, так называемый закон Яровой, как он будет исполняться? Еще одна большая тема — интерконнект, расчеты между операторами. Обсуждались ли эти вопросы с CEO в министерстве?

— Могу рассказать о своем видении. Ситуация с безопасностью по всему миру достаточно сложная. Это справедливо для многих регионов. В Европе мы также видели огромные проблемы год назад. Многие страны обращают особое внимание на вопросы, связанные с безопасностью. То, что Россия тоже это делает, нормально. Мы понимаем это. Наша задача как компании — поддерживать эти усилия. Но мы надеемся, что будет открытый диалог о том, как реализовать эти меры на практике с наибольшей эффективностью для безопасности, развития отрасли и сохранения инвестиционного потенциала операторов связи. И конечно, потратив на это максимально разумные средства.

По второму вопросу могу сказать, что в России исключительно высокий уровень цен на интерконнект. Если вы сравните с Западной Европой, где цены снижались из года в год, и США, где они равны, ситуация здесь ненормальна. 0,95 руб. — это очень высокая цена, если сравнивать с ARPU (средний счет одного абонента в месяц. — РБК) в 300 руб. и средней стоимостью минуты. Здесь цена на интерконнект выше от 3 до 6–8 раз по сравнению с ценами в Европе. Считаю, что цены на интерконнект должны поэтапно значительно снизиться. Это поможет нам в трансформации.

Мы переходим к ценообразованию, основанному на росте объема мобильного трафика. Рынок должен двигаться в сторону практически бесплатных голосовых услуг и СМС и нескольких вариантов тарифов на мобильный интернет. Совершенно нерационально, что кто-то может скачивать 60–70 Гб, нагружать сеть, при этом пользоваться дешевыми безлимитными или почти безлимитными тарифами. Это вопрос, который предстоит решить всей индустрии. Если ничего не поменяется, в долгосрочной перспективе капитальные затраты окажутся неподъемными.

— Сложились ли в России предпосылки, чтобы операторы повышали цены на интернет-услуги? Вы сами сказали, что они достаточно низкие.

— Не могу говорить за других игроков. Но я не думаю, что цены на мобильный интернет должны повышаться. То, о чем говорю я, — если ты скачиваешь много трафика, ты должен платить больше. Это регулирование модели использования и интенсивности наших капитальных вложений.

​«Индустрия должна быть более проактивной»

— Была дискуссия, что телеком-операторам необходимо заставить интернет-компании делиться выручкой, поскольку компании вроде Apple и Google зарабатывают на вашей инфраструктуре…

— Эти дебаты продолжаются несколько лет. Конечно, можно сказать, что, если вы базируетесь в США с правами на контент и используете громадные чужие ресурсы, чтобы передать этот контент, например видео, пользователям в других странах, вы приносите большие расходы операторам. Но я думаю, что индустрия должна быть более проактивной. Мы должны больше фокусироваться на том, какую новую ценность мы можем создать для пользователей в отношении нашего бизнеса, чем на защитной позиции, как заставить платить за использование наших ресурсов. Думаю, переход к data-centric pricing (цены, привязанные к объему потребляемого трафика. — РБК) поможет нам в этом, потому что, если ты серьезно нагружаешь мобильную сеть, ты должен платить за это. Это справедливо. Распространенная ситуация для провайдеров фиксированного интернета: когда выходит новая серия «Карточного домика», все стремятся посмотреть ее в одно и то же время, и это становится большим испытанием для сети. С одной стороны, data-centric pricing должны помочь решить эту проблему. С другой — мы, индустрия, должны лучше внедрять новые сервисы помимо базовых услуг связи.

— Сейчас все делают ставку на Internet of Things (IoT, интернет вещей). О каких новых сервисах говорите вы?

— Никаких ограничений нет. Возможности практически бесконечны. С внедрением 4G мы можем доставить людям все, о чем они могли мечтать в 2000 году, когда мы только запускали 3G. Все, что связано с видео и стримингом, контентом, мессенджеры, упомянутый вами IoT. Все, что может сделать жизнь людей проще: транзакции, шопинг, финансовые сервисы, IP-сервисы. Это будет комбинация платформ и сервисов, которые мы разрабатываем сами, и того, что делают наши партнеры. Очевидно, что мы не будем делать все сами, 70–80% сервисов будут сделаны вместе с партнерами. Бизнес-модели тоже будут разными: revenue sharing, profit sharing (разделение выручки и прибыли. — РБК).

— Эти сервисы помогут операторам наращивать выручку, которая сейчас стагнирует?

— Зависит от конкретного рынка. Но все, что относится к стримингу и видео, конечно, упирается в возможность поддерживать требования сервисов передачи данных. Если ценообразование будет правильным, индустрия сможет поддерживать развитие выручки. Только услуг связи как таковых будет недостаточно, чтобы вернуть компании к высоким показателям роста, когда, по сути, у всех есть мобильный телефон. Передача данных — это правильное направление, но нужно предложить что-то еще помимо нее, для того чтобы расти выдающимися темпами.

— Сложилось впечатление, что ваши конкуренты более активно реализовывают то, о чем вы говорите. Об инициативах «ВымпелКома» либо не известно, либо их пока нет…

— Мы работаем и собираемся представить рынку результаты. Но с моей стороны будет не очень дальновидно сейчас рассказывать о сроках и деталях. Но и для группы, и для российского «ВымпелКома» это работа высокоприоритетна.

— VimpelCom договорился об объединении своей итальянской «дочки» с другим местным оператором. Возможна ли консолидация рынка в России? Когда?

— Итальянская сделка стала для нас фантастическим прорывом. Нам удалось создать лидера на четвертом по размеру рынке Европы. В России не знаю, о чем думают наши конкуренты, что они хотят делать. Мы, в свою очередь, фокусируемся на ведении собственного бизнеса.

— Были слухи, что «ВымпелКом» ведет переговоры об объединении с российской Tele2. Это так?

— Никогда не комментирую слухи и домыслы.