Новый владелец «Иль де Ботэ» — РБК:
Новый владелец «Иль де Ботэ» — РБК:
«Есть много брендов без заморочек»
Какой косметикой пользуются россияне, нужен ли парфюмерной отрасли параллельный импорт, ждать ли появления российских премиальных брендов и о сделке с LVMH РБК рассказал новый владелец сети «Иль де Ботэ» Евгений Дроздов
Евгений Дроздов
За последние 15 лет рынок парфюмерно-косметической розницы практически не менялся — после краха в 2009 году одной из крупнейших сетей «Арбат Престиж» в числе лидеров неизменно оставались «Л'Этуаль» и «Рив Гош», а также «Иль де Ботэ». Жизнь последней почти весь этот период была связана с французской группой компаний LVMH, объединяющей крупнейшие дома моды класса люкс.
В 2008 году основатели холдинга «Единая Европа», которому на тот момент принадлежала «Иль де Ботэ», Игорь Денисов и Алексей Грибков создали с LVMН совместное предприятие для развития сети в России. Французский холдинг получил в нем 45%, а к концу 2016 года консолидировал все 100% российского ретейлера. Четыре года спустя сеть объявила о ребрендинге, в ходе которого ее магазины начали открываться под брендом Sephora.
Но после начала специальной военной операции на Украине LVMН сначала приостановила работу в России, а потом и вовсе ушла, продав 70 магазинов парфюмерно-косметической сети ее гендиректору Евгению Дроздову.
О том, что произошло с «Иль де Ботэ» за год после сделки и что планируется сделать с ней в будущем, появится ли на полках ее магазинов российская премиальная косметика и как потребители приучаются к новым брендам, Дроздов рассказал в беседе с РБК.
О сделке c LVMH
День, когда компания перешла в его руки, Дроздов помнит хорошо: «Я записал видеообращение сотрудникам в день закрытия сделки, сообщив им, что мы вступаем в новую фазу нашего развития. Впереди нас ждет новая страница, где нам предстоит вместе двигаться вперед, сохраняя все лучшее, что было накоплено более чем за 20-летний опыт работы «Иль де Ботэ» на российском рынке, в том числе за восемь лет с международным акционером. При этом жизнь покажет, на чем теперь надо будет фокусироваться».
О том, что российский бизнес перейдет местному менеджменту, LVMH сообщила в июле 2022-го — соответствующее соглашение с Дроздовым подписала Sephora. К этому моменту российские магазины простаивали уже четыре месяца — почти сразу после начала специальной военной операции России на Украине в феврале 2022 года LVMH решила временно закрыть все свои бутики в стране, в числе которых помимо Sephora были Louis Vuitton, Bulgari и другие.
Открываться парфюмерные магазины начали только в октябре, но уже под вывесками «Иль де Ботэ» — смена названия была условием сделки, которая была закрыта в этот же период. В результате Дроздову перешли 70 магазинов. До закрытия, в марте 2022-го, их было 98, количество точек LVMH сократила еще до продажи, уточняет он.
Дроздов признает, что LVMH рассматривала вариант «коммерческой сделки», то есть продажу стороннему инвестору, но кто был в числе претендентов, как и все остальные подробности, не раскрывается. Решение передать компанию менеджменту Дроздов объясняет тем, что к моменту сделки он работал в «Иль де Ботэ» семь лет, из них три — на позиции гендиректора, поэтому знал бизнес «вдоль и поперек».
В результате жизнь новоиспеченного предпринимателя кардинально изменилась. «Я абсолютно корпоративный кадровый работник, у меня почти 25 лет международного корпоративного опыта — IKEA, Metro Cash & Carry, OBI, а потом Sephora. Для меня это первый год предпринимательского опыта. Самое главное, что изменилось, — это количество решений. Даже утром к вопросам о том, что надеть и как поехать, добавилось колоссальное количество решений, которые необходимо принимать акционеру. То, в чем раньше, будучи корпоративным сотрудником, я мог полагаться на вышестоящую международную организацию, теперь необходимо решать самому. Сейчас мы создаем структуру корпоративного управления, я окружен сильными советниками и консультантами, которые мне помогают».
Евгений Дроздов
О привлечении партнеров
Отвечая на вопрос, планируется ли привлечение инвесторов и партнеров, Дроздов говорит, что сейчас в процессе стратегического планирования «различного рода M&A-процессы не фигурируют как инструмент».
Любая партнерская или сделка M&A, по его словам, вносит в бизнес-процессы определенные сложности. «Если преимущества от привлечения партнеров будут превалировать над сложностями, я с удовольствием рассмотрю варианты. Но на данном этапе основной фокус — это автономное самодостаточное развитие бизнеса. Для этого у нас есть абсолютно все: финансовые ресурсы, прекрасная команда, прекрасный бренд, крепкий портфель магазинов».
По данным «INFOLine-Аналитики», доля «Иль де Ботэ» по обороту на конец 2022 года на рынке парфюмерно-косметической розницы составляла 0,85%. В 2022 году, по данным СПАРК, выручка управляющего компанией АО «Иль де Ботэ» упала в три раза, с 15,3 млрд руб. годом ранее до 5,7 млрд руб. В последние пять лет (более ранних данных нет) сеть была убыточной. В прошлом году ее убыток составил 1,2 млрд руб. против 3,4 млрд в 2021 году. При этом долговая нагрузка компании составляла 8 млрд руб.
Для сравнения: выручка крупнейшей парфюмерно-косметической сети «Магнит Косметик» в прошлом году составила 192,5 млрд руб., «Л'Этуаль» — 80,5 млрд руб. По собственным данным, число магазинов этих компаний составляет 7,5 тыс. (на 30 июня 2023 года) и 1 тыс. соответственно.
Финансовые показатели Дроздов комментирует так: «Все, что касается статистики как прошлого года, так и предыдущих лет, это статистика предыдущего акционера и совершенно не имеет отношения к той стратегии и тактике, которые мы реализуем сейчас. С точки зрения маржинальности абсолютное значение не изменилось, но изменилась структура. Раньше в структуре маржинальности присутствовала достаточно большая доля маркетинговых инвестиций от брендов. Сейчас продвижение переложено на наши плечи, но и коммерческие условия изменены так, чтобы у нас оставался интерес. Мы маржелюбивая компания и принадлежим к формату премиального высокомаржинального бизнеса».
Несмотря на показатели, Дроздов уверяет, что «Иль де Ботэ» находится в «очень здоровой финансовой ситуации». И рассказывает, что вложил в этом году 10% от оборота в маркетинг — для возвращения клиентов. В результате, по словам Дроздова, компании удалось вернуть почти половину исторической аудитории, составлявшей до переименования в Sephora более 7 млн человек. На переформатирование магазинов в «Иль де Ботэ» были затрачены значительные средства. Кроме того, после ухода LVMH компанию отключили от международной инфраструктуры, из-за чего крупные вложения потребовались и в IT.
Вывести компанию в прибыльность Дроздов планирует в следующем году. «Дальше только рост», — оптимистично настроен он. «Мы с коллегами шутим: по аналогии с автомобилями прошедший год — это своего рода «завести и оживить». И мы прекрасно справились с этой задачей. Следующий год — это «починить». И дальше уже начинается этап, когда машину можно прокачать и разогнать. Помните такую передачу «Тачка на прокачку»? Здесь то же самое».
Евгений Дроздов
О цели на ближайшие годы
В течение следующих трех-пяти лет Дроздов ставит целью сделать «Иль де Ботэ» лидером премиального рынка бьюти-ретейла. «Ключевое здесь слово «премиального», потому что на фоне происходящего последние полтора года рынок меняется — происходит переход в массовый, то есть более низкий ценовой сегмент как за счет параллельного импорта, так и собственного производства. Мы же себя продолжаем позиционировать как бескомпромиссно премиального игрока», — говорит Дроздов.
Магазины «Иль де Ботэ» в основном небольшого формата, их средняя площадь — 200–400 кв. м. Они, по словам нового владельца, не заточены под массовые посещения, а предлагают «спокойную, бутиковую атмосферу совершения покупки». Четыре-шесть торговых точек находятся в процессе переезда в более удобные по арендным ставкам и трафику локации, зачастую в рамках одного и того же торгового центра. Дроздов поясняет, что сейчас компания только завершает формирование стратегии портфеля магазинов. По его словам, в рамках возвращения к более премиальному по сравнению с Sephora формату у «Иль де Ботэ» будет больше street-локаций.
Кроме того, компания формирует глобальную географическую политику. «В нынешних реалиях необязательно иметь пакет магазинов в каждом городе-миллионнике. Достаточно одного магазина с эффективной системой омниканальных продаж. У нас сейчас 28 городов, в которых расположены эти 70 магазинов, от Калининграда до Владивостока. Мы оцениваем эффективность. Будут переезды. Будут другие форматы. Возможно, в каких-то городах мы должны появиться в виде флагмана».
О параллельном импорте помады и духов
Тема параллельного импорта, по мнению Дроздова, «излишне преувеличена». Он отмечает, что существует «хороший набор совершенно легальных» дистрибьюторов, работающих по прямым договорам с большим количеством новых брендов. «Параллельный импорт связан с политическими ограничениями, из-за которых бренды нельзя ввозить в Россию напрямую. Это создает определенный ментальный настрой. При этом помимо ушедших есть много других брендов без заморочек, и они готовы работать в прямом, понятном контрактном поле. Нам хватает товарного предложения без необходимости вхождения в параллельный импорт, который представляет собой достаточно непростую схему».
За прошедший год с момента возобновления работы магазинов в портфеле компании появилось более 65 новых марок. Всего их теперь более 200. По словам Дроздова, увеличилась доля продукции из стран Ближнего Востока, где сильно позиционирование нишевых парфюмерных брендов. Заметнее всего ожидаемо просел европейский сегмент, на который приходилась большая часть ушедших компаний.
По словам Дроздова, потребители проходят три этапа. «Первый, который закончился примерно в середине этого года, — это инерция спроса, когда люди продолжали жить по принципу «ничего не вижу, ничего не слышу», приобретая привычные им бренды благодаря имевшимся у ретейлеров товарным запасам». У «Иль де Ботэ» в этом плане было преимущество — из-за семимесячного простоя магазинов товарный запас оказался больше. Дальше начался этап, который продолжается до сих пор, — адаптация спроса, в рамках которого потребителя постепенно знакомят с новой продукцией. «Сначала на уровне «запомните это имя». Лояльность покупателей в премиальном и особенно уходовом сегменте колоссальна. Это как член семьи — люди «живут» с этими средствами, они к ним привыкли. Поэтому мы делаем эту адаптацию очень деликатной, предлагая вместе с основным продуктом второстепенные миниатюры, пробники новых марок».
В итоге потребители сами начинают пробовать новое. Сложнее всего такой подход реализовывать в онлайне, куда приходят за чем-то конкретным и неохотно приобретают неизвестные марки. Доля онлайн-продаж сейчас составляет всего около 20% от общего оборота «Иль де Ботэ».
После настанет этап «диктата предложения», считает Дроздов. Произойдет это, по его прогнозам, в марте следующего года. К этому моменту станет понятно, какие новые бренды прижились и останутся надолго, а какие покинут рынок, если еще будут присутствовать к тому моменту. «Успех новых брендов — это лотерея. Среди тех более 70 марок, которые мы ввели, реально успешными можно считать пять-семь».
Евгений Дроздов
Стали ли россияне экономить на косметике
Рассказывая о динамике продаж, Дроздов признает, что чек растет во многом в силу «определенной инфляционной составляющей». Рост составляет «двузначный показатель» за счет увеличения средней стоимости единицы продукции, но в то же время число позиций в чеке тоже растет, отмечает он. «Наша локальная автономия дает возможность работать так, как нам нравится. У нас есть инструмент под названием «идеальный чек» — это расширение чека за счет консультирования в сфере новых брендов, в особенности тех, которые нам наиболее прибыльны».
Аудитория «Иль де Ботэ» формируется в рамках четырех основных жизненных ситуаций, которые, по словам Дроздова, не зависят ни от демографии, ни от экономики, ни от возраста. «Первая — это когда человеку подарили подарочную карту. Вторая — когда потенциальный покупатель начинает «жить красиво». Это могут быть как молодые люди, которые в силу появления материальных возможностей вступают в мир селективного премиального ретейла, так и взрослые, например, когда их дети вырастают и освобождаются деньги для себя любимого. Следующая ситуация — это настраивание своей жизни. Это наш самый эффективный сегмент, часто в него попадают работающие мамы, девушки и женщины, делающие карьеру. И четвертый вариант — наслаждение жизнью, он подразумевает осознанный, размеренный процесс покупки. Это люди, которые готовы иногда проводить часы в наших магазинах, обсуждая и пробуя».
Дроздов признает, что за прошедший год «Иль де Ботэ» потеряла около трети аудитории — это те, кто либо совсем уехал из России, либо перестал совершать покупки в стране. «Адаптация происходит для всех нелегко. Есть такие рьяные, идейные поклонники брендов, которые не переходят на новую продукцию. Они предпочитают изменить каналы своих покупок, например покупая в duty free во время поездок».
Про собственные бренды и отношение к российской косметике
И когда компания была частью LVMH, и теперь в ее портфеле брендов присутствуют собственные торговые марки (СТМ). Сейчас «Иль де Ботэ», по словам Дроздова, делает первые самостоятельные шаги в этом направлении: «СТМ — очень сложная история. Зачастую проходят годы перед тем, как вложенные в развитие этой категории инвестиции дают результат в виде значительной доли продаж. Поэтому мы будем двигаться постепенно, вводя сначала низкорискованные СТМ в сфере аксессуаров и товаров, не имеющих по нашему законодательству коротких сроков годности. Но будем переходить и в развитие брендов, связанных с премиальным позиционированием, как в уходовой, так и в декоративной косметике».
По словам Дроздова, в России премиальное производство в бьюти-сфере, в отличие от массового и низкоценового сегмента, который не интересует «Иль де Ботэ», развито слабо. «Но я думаю, что свято место пусто не бывает. У нас уже начинают появляться премиальные отечественные автомобили, премиальная отечественная электроника. Я думаю, что пройдет немного времени, и в косметике начнет происходить то же самое, и мы будем этому содействовать».
Самостоятельно строить производство Дроздов пока не планирует. «Изначально наша компетенция лежит в ретейле и дистрибуции, и это то, в чем мы будем развиваться в первую очередь. Если мы поймем, что процесс идет долго и мучительно, неэффективно, вариант производства можно будет рассмотреть, но на данном этапе это не наша сила». Упомянутые Дроздовым аксессуары будут изготавливаться для «Иль де Ботэ» на контрактных площадках в дружественных странах.
Евгений Дроздов
«Я искренне верю в то, что очень премиальная русская уходовая и декоративная косметика может появиться в ближайшие несколько лет», — делится Дроздов. Премиальный отечественный продукт, по его словам, уже существует, но в ограниченном количестве, потому что его производители не могут обеспечить стабильность качества в больших масштабах, признает предприниматель. «Но это дело наживное. Любая индустрия развивается в сторону возможностей и денег. Запрос покупателя на это есть, хотя определенный уровень консерватизма по поводу международных и российских брендов присутствует».
Девять фактов про Евгения Дроздова
Родился в 1977 году в Москве.
В 1999 году окончил Московский государственный строительный университет.
В 2016 году получил степень в корпоративном управлении французской бизнес-школы INSEAD, а в 2017 году — дополнительное бизнес-образование в финском университете AALTO.
С 1998 по 2008 год работал директором по продажам IKEA.
В 2008 году стал директором по стратегическому развитию Metro Cash & Carry.
С 2008 по 2016 год — коммерческий директор и директор по продажам OBI.
С 2017 по 2020 год — заместитель генерального директора по коммерческим вопросам «Иль де Ботэ».
С 2020 по 2022 год — генеральный директор Sephora Rus.
С 2022 года — акционер и генеральный директор «Иль де Ботэ».
