Как это сделать: инвестировать в идеи и не потерять все деньги
ЛАНИТ — одна из немногих российских крупных компаний, которые занимаются инвестированием на ранних этапах, на стадии идеи или базового прототипа. Это кропотливая и дорогая работа, за нее мало кто берется.
Фонды Private Equity и даже частные инвесторы, не говоря уже о банках, любят приходить в бизнес, близкий к рентабельности, или где по крайней мере были успешные раунды венчурного инвестирования. Эти раунды обеспечиваем как раз мы. Доводим стартапы до уровня, когда они способны работать самостоятельно, рентабельно. Идеальный вариант возврата инвестиций — мультипликатор, равный пяти (то есть 5 руб. на вложенный рубль), но на практике, учитывая, что не все компании доходят до продукта, средний результат обычно 1,4–1,5.
Например, мы успешно инвестировали в американскую компанию «Mopro». Малый бизнес американской глубинки — небольшие магазины, рестораны — плохо вовлечен в digital space. «Mopro» в прошлых своих инкарнациях занималась фотобанками. И на этой основе с нашими инвестициями построила сервис по изготовлению сайтов: они делаются всего за один-два часа, причем не только с оформлением, но и с базовой аналитикой по рынкам и внешнему окружению! Компания после инвестиций ЛАНИТ провела уже два успешных раунда, в два с половиной раза увеличила свою оценку и дошла до рентабельности.
Пройдя венчурную стадию, компания уже может привлечь обычные инвестиции или даже банковское кредитование под оборотный капитал. Она может развиваться самостоятельно. На этом этапе мы можем выйти из компании или привлечь внешнего инвестора — так, в «Mopro» мы привлекли двух соинвесторов. Если стартап «ложится» в основной бизнес группы, мы интегрируем его в ЛАНИТ: так, например, происходит с российскими компаниями Cardsmile, создающей системы лояльности (недавно она переименовалась в «ЛАНИТ Омни»), или Clever Data, занимающейся большими данными. Но это не значит, что в таких компаниях у нас не может быть партнеров.
Школа бизнеса
ГК «ЛАНИТ» всегда формировалась по предпринимательской, а не инвестиционной модели. Мой отец Георгий Генс и команда под его руководством строили большинство бизнесов с нуля. Венчурный бизнес ЛАНИТ развивается с хорошей динамикой именно потому, что мы детально знаем, как начать и успешно вести бизнесы, прежде всего в области IT и ретейла, обладаем связями в этих сферах.
Я в отличие от отца по менталитету больше оптимизатор и инвестор, довольно долго работал в разных инвестиционных компаниях, таких как «Уралсиб IB», Douglas Consulting Industries, «Альянс Континенталь», после возвращения несколько лет назад в ЛАНИТ возглавил ретейловый бизнес — и везде мне приходилось заниматься в основном оптимизацией и развитием.
ЛАНИТ пришла в венчурный бизнес чуть меньше двух лет назад, позже большинства конкурентов. Летом этого года мы окончательно оформим инвестиционный бизнес: планируем создание собственного инвестиционного фонда. Мы рассчитываем создать вокруг группы питательную среду из новых идей и новых людей.
Уникальный сектор
Из десятка стартапов, которым мы сейчас помогаем (мы их отобрали из более чем полутора сотен заявок), примерно три четверти составляют IT-проекты: CRM, e-commerce, Big Data, финтех, медицинские IT-системы. Причина не только в том, что ЛАНИТ обладает экспертизой прежде всего в этих сферах, но и в том, что IT-бизнес с инвестиционной точки зрения уникален.
Любой IT-проект нацелен на создание платформы, с помощью которой продается либо продукт, либо сервис — они могут быть масштабированы, предложены миллионам потребителей. Путь к созданию платформы связан почти исключительно с затратами на труд. Таким образом, финансовый результат зависит от затрат нелинейно и растет нелинейно. Ни один сектор не дает такого большого инвестиционного рычага.
Венчурный этап не совсем точно даже называть инвестированием — это не столько финансирование, сколько консультирование, контроль, защита фаундеров от ошибок, разрешение конфликтов между ними. Для большинства стартапов, с которыми мы работаем, мы создаем синергический эффект. Они получают как акционерную поддержку, так и коммерческую: помощь в выстраивании маркетинговой стратегии и коммуникации с клиентской аудиторией — за нее обычно отвечает одно из подразделений группы компаний ЛАНИТ, обладающее близкой к тематике стартапа экспертизой.
Финансовое участие в бизнесе стартапа — это, во-первых, участие в капитале в различных формах, во-вторых, финансирование конкретных сделок, совершаемых компанией, то есть точечное финансирование, связанное с конкретными технологическими или маркетинговыми шагами.
Как это работает?
Мы не подменяем собой предпринимателей: стартапы управляются своими владельцами. Более того, в очень заметной степени наше решение об инвестировании базируется на нашем взаимопонимании с основателями: если у них горят глаза и они безусловно верят в будущее своей компании и продукта, это хорошее подспорье для принятия положительного решения.
Правление нашего венчурного бизнеса — инвестиционный комитет. Он собирается раз в два-три месяца под моим председательством. Он рассматривает заявки, предложения о покупке доли в уставном капитале, а также стратегии компаний, и программы их развития — их готовят советы директоров, и предложения о финансировании сделок. Каждый член инвесткома курирует те или иные компании из нашего инвестиционного портфеля.
Советы директоров стартапов, в которых мы как акционер имеем своих представителей, вырабатывают стратегии и программы развития компаний, помогают генеральным директорам принимать стратегические решения. Чем больше рост рынка, тем чаще собираются советы директоров. Это в базовых отраслях можно принимать стратегию на год; в IT-стартапах, учитывая скорость и темпы развития отрасли, — максимум на три месяца. Потому что каждые три месяца с чем-то новым на рынок выходят Google, Apple, корейские и китайские компании.
В некоторых случаях мы вынуждены назначать в стартапы внешних директоров — финансового или исполнительного. Конечно, как в любом коллективе, это вызывает трения. Не говоря уже о том, что противоречия возникают между фаундерами.
Работая со стартапами, мы выработали для себя несколько правил игры.
Следить за фокусом. Стартаперы должны четко понимать, за счет какой новой идеологии, за счет каких преимуществ они хотят заработать; не терять концентрацию, идти к цели, преодолевая все препятствия, возможно, эволюционно меняя сам продукт. И не забывать о главном, ради чего делается любой бизнес, — заработок.
Не останавливаться. Большая компания может себе позволить паузу, иногда даже длительную. В истории бизнеса есть немало примеров, когда крупные компании останавливались на несколько месяцев, проводили реструктуризацию, а потом стартовали снова, как, например, GE под руководством Джека Уэлча. Масштаб и покрытие рынка позволяют им проводить такие рискованные маневры. У стартапа нет временных и иных ресурсов «постоять и подумать» — он умрет очень скоро после того момента, как остановится.
Не сомневаться. Иногда на стадии реализации проекта возникают сомнения: а нужен ли вообще тот продукт, ради которого создан стартап? Тогда мы говорим: «Поздно сомневаться — нужно в срок довести проект до конца». Пан или пропал. Для проекта, доведенного до конца, может быть два исхода — успех или неудача, для проекта, в котором сомневаются и не доводят до конца, — только один.
Не разбрасываться. Довольно часто бывает, что стартап видит перспективные направления и пытается бежать по всем дорогам сразу. Безусловно, важно не упускать бизнес-возможности. Но когда все проекты на инвестиционной стадии, небольшая компания просто не имеет достаточных ресурсов и рискует погибнуть под грузом нереализованных начинаний, не успев заработать ни на одном из них.
Потому приходится выбирать: на чем-то делать акцент, от чего-то оказываться или планировать как следующую ступень развития. Как это было, например, с компанией «Фибрум» Ильи Флакса, занимающейся виртуальной реальностью. Мы начали до того, как VR стала мейнстримом, но со входом на рынок большого количества крупных игроков, как в Америке так и в Китае, наша логика сильно видоизменилась, фокус сместился с «железа» на «софт», поскольку мы поняли, что там лежит наша основная добавочная стоимость, а «железо» может делать любая китайская фабрика.
Или компания CardsMobile, которая с 2009 года занимается NFC-платежами. Приход на рынок мобильных платежей таких компаний, как Apple и Samsung, с одной стороны, подтвердил верность принятого нами решения об инвестиции, но и одновременно привел к совместному пересмотру логики и стратегии. Концентрация на направлении выпуска электронных карт стала, как показала практика, хорошим решением: во-первых, выручка CardsMobile в 2015 году составила более 70 млн руб. за счет того, что это самый популярный кошелек на постсоветском пространстве. Во-вторых, появился ресурс для развития других направлений, в частности обеспечения приема мобильных карт лояльности с рядом дополнительных функций и бесконтактных платежей. ЛАНИТ вложила в бизнес компании уже $2,5 млн.
Адаптироваться к меняющейся ситуации. Нужно быть, с одной стороны, последовательными, с другой — гибкими. Фокус может быть реализован по-разному, продукты, которые готова предложить компания, могут меняться в связи с изменением конъюнктуры рынка.
Например, компания Cardsmile, которая планировала заниматься очень популярной в Европе и Америке идеей безымянных подарочных карт. К сожалению, из-за нюансов российского законодательства и специфики рынка история оказалась невостребованной, но в попытках продать историю ретейлу родились отличная CRM, аналитика и программа лояльности, которые сейчас успешно продаются и внедряются.
Заниматься стартапом все время, а не в свободные часы. Стартап требует полной отдачи от предпринимателя, даже если ему кажется, что он сможет заниматься этим бизнесом час-два в день.
Мы работали с проектом, созданным очень известным маркетологом. Он считал, что пары часов в день ему хватит на то, чтобы заниматься бизнесом без отрыва от основной работы. Да и нам так тогда казалось. В результате и он и мы потеряли деньги: стартап год делал то, что должен был сделать за два месяца, и пришел к финишу с большим опозданием — продукт оказался никому не нужен.
Необходимо иметь достаточную, но не сверхквалификацию. По опыту, стартапер должен быть достаточно компетентным, может быть чуть более компетентным, чем нужно, но не суперкомпетентным. Из «крутых» топов или экспертов обычно получаются плохие стартаперы. Не каждый бывший топ готов сводить суммы по $300 и сам сдавать отчетность в налоговую, не говоря уж о том, что, если крупный топ-менеджер решает фулл-тайм заниматься стартапом, он должен сознательно пойти на существенное и, возможно, довольно длительное снижение собственного дохода.
