На чужих двоих: как моторикши «вывезли» самый дорогой стартап Индонезии

Надим Макарим (Фото: Dimas Ardian / Bloomberg)

Пока на Западе Uber сталкивается с законодательными ограничениями, продолжатели его дела стремительно развивают бизнес в странах третьего мира. Хорошим примером служит самый дорогой стартап Индонезии Go-Jek — агрегатор услуг моторикш, через него в стране работают около 1 млн владельцев мотороллеров и мотоциклов. В августе компания выходит в две другие страны Юго-Восточной Азии — Вьетнам и Таиланд. 34-летний основатель Go-Jek Надим Макарим не только внес вклад в легализацию рынка услуг моторикш, который в стране еще недавно был совершенно черным, но и сумел сделать индонезийскому потребителю более ценное предложение, чем его основные конкуренты Uber и малайзийский Grab.

Быстрее автомобиля

Надим Макарим родился в 1984 году в семье известного в Индонезии общественного активиста. Отец будущего предпринимателя ​Ноно Анвар Макарим настоял, чтобы сын после школы продолжил образование в США, где когда-то учился сам. Получив диплом специалиста по международным отношениям в Брауновском университете (штат Род-Айленд), Макарим-младший в 2006 году вернулся в Джакарту в качестве консультанта McKinsey.

Компания предоставила 22-летнему специалисту автомобиль с личным водителем, но очень скоро молодой человек понял, что будет то и дело опаздывать в офис, если не сменит средство передвижения: ему все чаще приходилось прибегать к услугам моторикш. Эти частники — самый доступный вид городского транспорта в Индонезии: они не только дешевле, чем обычное такси, но и гораздо расторопнее. В таких городах, как Джакарта, Бандунг и Джокьякарта, моторикши позволяют пробираться через километровые пробки, а в небольших городках движутся по узким дорожкам, где не всегда проедет автомобиль. В одной лишь Джакарте, которая, по данным отдельных исследований, считается самым перегруженным автотранспортом городом мира, двухколесного мототранспорта почти втрое больше, чем машин, — 15 млн против 5,2 млн. Большинство этих мотоциклов и мотороллеров принадлежат моторикшам, лишь 18% жителей пригорода пользуются общественным транспортом.

Бизнес моторикш никак не регулируется государством: это занятие официально не считается профессией и не облагается налогами. Никто не гарантирует и качества услуг: моторикши часто становятся участниками ДТП, а порой и грабят пассажиров. Для экспатов образ моторикши был пугающим — те то и дело пытались «развести» иностранцев, предлагая им завышенные цены по сравнению с тарифом для соотечественников. Многие иностранные компании, у которых есть офисы в Индонезии, официально запрещали своим сотрудникам пользоваться услугами моторикш. «В те времена многие не верили, что моторикши могут стать профессионалами, которым можно доверить свою жизнь», — вспоминает Макарим.

Сам Надим продолжал ездить на моторикшах в офис и не переставал удивляться, насколько неэффективно налажена их работа: примерно три четверти своего рабочего дня водители просто болтают где-нибудь в тени, ожидая, пока к ним обратится пассажир. Именно эта неэффективность побудила Макарима задуматься о собственном бизнесе: в 2010 году он открыл в Джакарте кол-центр и собрал в единую такси-службу Go-Jek 20 водителей, которых соблазнил тем, что в день им удастся перевозить в полтора-два раза больше клиентов, чем обычно.

Однако бизнес развивался небыстро. Очень скоро Макарим понял, почему в индонезийской столице почти не было аналогичных такси-служб: их выдавливали с рынка сами моторикши. В большинстве районов столицы были «свои» водители, которые застолбили за собой право возить живущих здесь горожан и к чужакам, пытавшимся заниматься извозом на их территории, относились очень агрессивно. Многие из них были, однако, не прочь работать с кол-центром, который позволил бы увеличить число заказов; но Макарим не видел, как можно эффективно контролировать работу множества частников, живущих в разных районах мегаполиса.

Фото: Dimas Ardian / Bloomberg

В 2011 году Надим стал главой индонезийского отделения немецкой инвестиционной компании Rocket Internet. Работая здесь, он понял, что использование онлайн-сервисов — ключ к быстрому масштабированию проектов. В компании часто обсуждалась бизнес-модель Uber, позволявшая агрегировать услуги индивидуальных поставщиков. Сервис, запустившийся в 2010 году в Сан-Франциско, еще не пришел в Азию, и Макарим задумался: что если перестроить свою такси-службу по образу и подобию этого стремительно растущего стартапа?

В том, что такая модель окажется перспективной, его убеждал и другой пример: запущенный в 2012 году в Малайзии агрегатор Grab, клон Uber, всего за год вышел на рынки Сингапура и Филиппин и работал уже в нескольких десятках городов. Одним из его основателей был однокурсник Макарима по Гарвардской школе бизнеса Энтони Тан. Grab работал с обычными такси, но Надим уже имел опыт переговоров с моторикшами и был уверен, что многие из них согласятся работать по той же модели. Макарим нанял программистов, которые сделали приложение, позволяющее агрегировать услуги моторикш. В начале 2014 года агенты принялись вербовать водителей.

Проверки на дорогах

Надим Макарим оказался прав: в январе 2015 года с агрегатором сотрудничали уже около 500 водителей, и до конца года их число ежемесячно увеличивалось в полтора раза. Ежедневные заработки у многих подключившихся к сервису удвоились, а у самых востребованных выросли в три-четыре раза, от $3,5 до $11–14 в день. Из заработанных водителями денег компания забирает 20% комиссии.

Но довольны оказались далеко не все: как это часто бывает с агрегаторами такси-услуг, вскоре Go-Jek столкнулась с активным сопротивлением тех рикш, кто не хотел отдавать компании рынок. Частники то и дело мешали водителям, работающим через приложение Go-Jek, забирать пассажиров на улицах, которые считали своими. А летом 2015 года в Джакарте прошли массовые протесты рикш против Go-Jek.

Фото: Darren Whiteside / Reuters

Среди мотивов протестов против агрегатора был не только страх, что единая такси-служба отберет клиентов, но и недовольство конкретными условиями работы, которые предлагала Go-Jek​. Например, водителей возмущали возрастные ограничения: работать через сервис могут только те, кто не достиг 55 лет (а многие моторикши именно люди в возрасте и не могут найти другую работу). Раздражало требование предоставить документы на транспортное средство — очень многие покупали свои мотоциклы через третьи руки. Наконец, был и мотив, связанный с религией. В священный для мусульман месяц рамадан, когда многие жители окрестных городков и деревень начинают съезжаться в Джакарту на уличные празднества, моторикши традиционно взвинчивают цены в разы. Стараясь подчеркнуть уважение к самой распространенной религии страны, Go-Jek в рамадан устанавливает жесткий тариф — 10 тыс. индонезийских рупий ($0,75) за любую поездку по городу.

Протесты сошли на нет во многом благодаря тому, что большинство водителей начали сотрудничать с сервисом. Но вскоре Go-Jek столкнулась с другой проблемой: привлекательность индонезийского рынка быстро оценили конкуренты. В 2014 году в стране заработала Uber, предложив перевозки по столице с помощью обычных автомобилей. Летом того же года в Джакарту пришла Grab, которая сперва предлагала услуги обычных такси, а затем стала вовлекать и моторикш, не стесняясь копировать опыт Go-Jek (конкурент даже одел своих водителей в похожие зеленые куртки и шлемы). При этом Grab отчаянно демпинговала: установила стабильный тариф — $0,35 за любую поездку в черте города.

​Поставить все на Джакарту

В ответ на появление конкурентов Макарим начал добавлять в функционал приложения новые опции — доставку еды, заказ товаров в интернет-магазинах и курьерские услуги. К настоящему времени в партнерскую сеть Go-Jek входят 125 тыс. поставщиков готовой еды, продуктов и бытовых товаров в 50 городах Индонезии, а также 30 тыс. поставщиков других услуг.

Фото: Beawiharta / Reuters

В августе 2016 года компании удалось привлечь $550 млн от нескольких венчурных фондов, среди которых были американский Sequoia Capital и DST Global, созданный российским предпринимателем Юрием Мильнером. Инвестиционный раунд превратил Go-Jek в первый в истории страны стартап, чья оценочная стоимость превысила $1 млрд.

Эти деньги Макарим вложил в запуск нескольких новых сервисов. Крупнейшим из них стала интегрированная в приложение Go-Jek платежная система Go-Pay. По данным на октябрь, на ее долю приходится около 30% всех онлайн-платежей в Индонезии. Через приложение теперь можно покупать билеты на развлекательные мероприятия, заказывать лекарства в аптеках, вызывать на дом профессиональных массажистов, оплачивать ЖКХ.

В июне прошлого года Макарим заявил, что в Индонезии Go-Jek победила Grab и Uber. По его словам, компания контролирует около 50% рынка такси-агрегаторов и 95% рынка онлайн-заказов еды. Общедоступных исследований этого рынка в Индонезии не существует, но данные о числе водителей, с которыми сотрудничают конкурирующие сервисы, в целом подтверждают лидерство Go-Jek. Через приложение компании сейчас работают около 1 млн моторикш, через приложение Uber, по данным на март, — всего 20 тыс. водителей, а с сервисом Grab во всей Юго-Восточной Азии сотрудничают 1,3 млн человек, но около 90% из них — это владельцы автомобилей за пределами Индонезии.

Макарим отмечает, что ему помогла правильно выбранная стратегия: предприниматель не стал, как Grab, запускать сервис сразу в нескольких странах Юго-Восточной Азии, а сосредоточился всего на одной, зато самой густонаселенной. Кроме того, он не только облегчил жителям перегруженной транспортом столицы возможность передвигаться по городу, но и сократил саму их потребность в этом — компания сыграла ведущую роль в развитии сервисов доставки.

Конкуренты, не осознавшие национальной специфики и предлагавшие индонезийскому потребителю те же услуги, что и в других странах, в борьбе за рынок проиграли. В апреле стало известно, что Grab собирается приобрести весь бизнес Uber в Юго-Восточной Азии в обмен на передачу конкуренту 27,5-процентной доли в своей компании. На рокировке настояли общие акционеры двух компаний: за четыре года Uber так и не смогла выйти на прибыль в регионе, и они решили передать ее бизнес Grab, которая лучше ориентируется в местных реалиях. Однако сделка до сих пор не состоялась и даже может быть отменена.

Зато Go-Jek, опробовав у себя на родине целый спектр сервисов, связанных с курьерской доставкой, наконец сочла себя готовой к выходу на рынки соседних стран. Весной прошлого года компания стала первым в стране «единорогом» — стартапом, чья капитализация оценивается в $1 млрд (к настоящему времени помимо Go-Jek в Индонезии есть три других «единорога»; самый дорогой из них, туристический сервис Traveloka, оценивается в более чем $2 млрд). В июле прошлого года компания провела очередной инвестиционный раунд, сумев привлечь $1,2 млрд, бóльшую часть из которых вложил китайский ИT-гигант Tencent. А в феврале, когда Go-Jek привлекла более $1,5 млрд от нескольких инвесторов, в том числе от Google, ее оценочная стоимость превысила $5 млрд. Часть этих денег компания потратит на международную экспансию: после запланированного на август выхода во Вьетнам и Таиланд она собирается предложить свои услуги в Сингапуре и на Филиппинах.

Надим Макарим

(Фото: Ore Huiying / Bloomberg)

На родине компания спешит закрепить свои позиции в качестве ИT-холдинга, предлагающего индонезийцами широкий спектр услуг. В первой половине года Go-Jek приобрела три крупные и известные в стране финтех-компании — ведущего оператора офлайн-платежей Kartuku, платежный шлюз Midtrans и сеть взаимного кредитования Mapan (суммы сделок не раскрываются). «Я надеюсь, что Go-Jek будет у всех на устах еще 10–20 лет, о ней будут говорить как о компании, доказавшей, что технологии — ключевой фактор для прыжка на следующую ступень социальной эволюции», — отмечает Макарим.