«Нам нужны деньги»

Фото: ИТАР-ТАСС

Основатель ретейлера «Связной» и одноименного банка Максим Ноготков начинал бизнес еще школьником — с торговли радиотелефонами, а в 35 лет был одним из самых молодых участников списка Forbes. В 2014 году Ноготков вылетел из числа богатейших бизнесменов — суммарные долги его компаний (холдинговой Trellas Enterprises и ретейлера) превышают 1 млрд долл., он предпринял уже несколько попыток продать часть бизнеса.

В конце прошлого года он вел переговоры с группой ОНЭКСИМ об объединении ретейлера и банка с «Ренессанс Кредитом», но сделка не состоялась. В мае продал Сбербанку 35% акций компании «Панклуб», развивающей бренд Pandora в России. А сейчас, по словам одного из знакомых бизнесмена, ищет покупателя на сеть магазинов «Связной». Ретейлер может заинтересовать компании «большой тройки» — МТС, «Вымпелком» и «Мегафон». Впрочем, сам Ноготков это не комментирует, а потенциальные покупатели не подтверждают переговоры.

О том, почему пришлось залезть в долги, из-за чего Связной банк отклонился от бизнес-плана и как следует защищать интернет-торговлю, Ноготков рассказал в интервью РБК.

Мы сознательно не растем

— Вы не нашли нового покупателя на Связной банк?

— Мы искали деньги для развития банка своими силами, не искали и не ищем покупателя на банк.

— А что вы с ним будете делать, учитывая убыток в 2,5 млрд руб., полученный банком за прошлый год?

— Ну и что? Мы — молодой банк, развиваемся. Даже такие крупные и профессиональные банки, как «Альфа», лет семь шли к прибыльности розничного бизнеса. Мы никогда не хотели быть прибыльными раньше 2014 года. Бизнес-план с самого начала предполагал, что первым прибыльным годом будет 2014-й. Но промахнулись немножко в силу внутренних причин и макроэкономики. Он будет прибыльным немного позже. Я верю в его бизнес-модель.

— Но капитал вам нужен уже сейчас…

— Мы с этой задачей справляемся, докапитализируем банк, докладываем в него деньги. Точно так же, как и раньше, докладывали начиная с 2010 года.

— Почему не состоялась сделка с ОНЭКСИМом?

— Они передумали. Мы были готовы закрыть сделку, довольно далеко продвинулись в переговорах, но в последний момент под влиянием большого количества обстоятельств — как внутренних, так и внешних — они отказались от сделки.

— То есть дело дошло до цены?

— Да.

— Соглашение о намерениях?

— Да, был подписан Termsheet с ценой.

— Какая была цена?

— Там предполагался обмен активами, поэтому оценки в деньгах не было. Но сделка не состоялась, что ее сейчас обсуждать?

— В периметр сделки входил и ретейл?

— И банк, и ретейл.

— Я правильно понимаю, что идея состояла в том, чтобы сделать финансовый супермаркет на базе двух банков и «Связного»?

— Идея была в том, чтобы продолжать активно инвестировать в финансовые сервисы. Но из-за плохих макроэкономических условий эта идея потеряла свою актуальность, потому что в таком рынке нет ни лишних денег для инвестиций, ни аппетитов на финансовые активы.

— Александр Мамут пытался сделать то же самое с «Открытием» и «Евросетью».

— Я не знаю, что именно пыталось сделать «Открытие» в «Евросети». Но мы достаточно успешно развили дистрибуцию в «Связном», который успешно продает кредитные и дебетовые карты как нашего банка, так и банков-партнеров. Связной банк очень сильно ужесточил критерии выдачи, мы выдаем кредиты только лучшим клиентам, но предлагаем им при этом существенно более низкие ставки, чем в прошлом году. Можно сказать, что мы развиваем банк аккуратно и медленно: если в лучшие времена мы подключали до 120 тыс. клиентов в месяц, то сейчас не более 15—20 тыс.

— У вас есть сейчас ограничение ЦБ на прием вкладов?

— В 2012 году был установлен лимит по темпам роста депозитов, он снят больше года назад. Никаких других ограничений нет. Это решение нам помогло, хотя тогда оно мне казалось неправильным. Рынок потребкредитования сегодня в сложном состоянии. Если бы мы росли быстрее, мы потеряли бы больше денег. Хорошо, что нас притормозили в то время, хотя, конечно, ЦБ и так в непростой ситуации дополнительно осложнил жизнь всему рынку требованием к размеру капитала. Из-за новых правил резервирования требования к капиталу возросли в полтора-два раза, это серьезно осложняет жизнь всему частному банковскому сектору. Тем не менее мы раскрутили Связной банк как канал продаж банковских продуктов, которые являются источником приличного дохода для него.

— Вы наблюдаете рост просрочки по старым кредитам, с чем уже столкнулись другие банки?

— Мы видели определенное ухудшение рисков начиная с четвертого квартала прошлого года. Причем, что самое неприятное, по старым клиентам. Это люди, которые до сих пор исправно платили. Это не мошенники, а люди, которые из-за закредитованности и экономических проблем стали чаще попадать в просрочку. Это общая для всего рынка проблема. Розничные банки показывают лучшие результаты, когда они растут, тогда доходы опережают риски. То есть проблемы возникают позже, а доходы, особенно если банк взимает комиссию за выдачу кредита, возникают сразу. Поэтому экономика растущего банка по определению будет лучше, чем экономика банка, который не растет. Но мы сознательно не растем, потому что считаем, что нам операционно есть что улучшать.

— То есть вы сознательно приняли решение не расти?

— Это внутреннее решение.

— Потому что негде взять капитал?

— Потому что в таком рынке есть серьезная опасность его «проесть» и потерять на невозвратах. Качественных заемщиков сегодня в стране на всех не хватает. Мы осторожно относимся к бизнесу потребительского кредитования, банк ориентирован на платежный бизнес. У розничной сети «Связной» достаточно крупный платежный бизнес, размер которого равен трети размера бизнеса Qiwi. Например, у нас 13% рынка денежных переводов в СНГ.

— Сколько это от ваших доходов составляет?

— Это примерно 10—15% доходов «Связного». Размер этого бизнеса измеряется сотнями миллиардов рублей ежегодных платежей. Это низкорискованный бизнес, который не отвлекает капитал. Мы его переводим на банк, чтобы люди делали переводы с текущих счетов. Это тот фокус, который мы для себя выбрали на этот год, и то, чем мы активно занимаемся. И довольно успешно.

— Недавно вы сократили персонал головного офиса на 10%. Это связано с принятым решением не расти?

— Это не принципиальное сокращение. В том числе оно связано с этим решением. У нас идет процесс улучшения бизнес-процессов. Если раньше в колл-центр звонило 2% базы ежемесячно, то по мере улучшения бизнес-процессов, качества наших сервисов, информации, которую мы даем, эти цифры уменьшаются. Соответственно, в колл-центре нужно меньше людей. С другой стороны, очевидно, что банк рассчитывал на рост, и довольно высокий, и был избыток людей для этого роста. Сейчас нам столько не нужно.

— Вы планируете дальнейшие сокращения?

— Нет, не планируем.

Нам нужны деньги

— Зачем вы продали Pandora?

— Нам нужны деньги.

— На что вы их потратите? Пойдут ли деньги на погашение долгов вашей холдинговой компании Trellas?

— Мы не раскрываем конкретное назначение этих денег, но они пойдут на различные проекты Trellas, частично на рефинансирование долга, частично на новые инвестиции. В целом это средства для финансирования инвестиционной деятельности нашей компании.

— Вы можете раскрыть финансовые показатели «Панклуба»?

— Могу назвать только EBITDA, которая за прошлый год составила около 2,3 млрд руб.

— У вас есть соглашение с Pandora о выкупе вашего бизнеса через определенный срок, например через пять лет?

— У них нет обязательства покупать бизнес, но такая возможность существует. Pandora постоянно покупает компании на развивающихся рынках. Буквально за последний год они выкупили компании, которые первоначально работали по франшизе, на двух крупных развивающихся рынках. Pandora — большая публичная компания, капитализация которой составляет около 8 млрд долл., перед которой стоит задача удвоить свою капитализацию в течение нескольких лет. Для нас и Сбербанка такой исход представляется желаемым итогом нашего сотрудничества: мы бы хотели, чтобы Pandora рано или поздно выкупила наш бизнес.

— Я правильно понимаю, что из 13,6 млрд руб., полученных от Сбербанка, 20% было заплачено за привилегированные акции «Панклуба», а 80% выдано в качестве кредита?

— Мы не раскрываем внутреннюю структуру сделки.

— Исходя из этой сделки, во сколько оценена компания?

— Не можем сказать. Pandora торгуется на уровне 14 EBITDA, в среднем европейские ювелирные компании торгуются с коэффициентом 12 EBITDA. Можете использовать этот диапазон как индикатор.

— Есть в вашем соглашении со Сбербанком пункт, предусматривающий, что весь «Панклуб» со временем перейдет в собственность банка?

— Такого намерения нет ни у нас, ни у Сбербанка. Но это возможно в стрессовых ситуациях, такое может произойти в случае нашего дефолта по некоторым обязательствам, но колл-опциона на выкуп у Сбербанка нет.

— То есть акции «Панклуба» находятся в залоге у банка?

— Мы не можем это раскрыть.

— А как дела в Enter?

— Успешно развиваемся, стали номером два в России по узнаваемости в онлайн-торговле. C точки зрения затрат постоянно ищем способы оптимизации. Например, когда мы начинали, у нас было по 13 продавцов на магазин. Мы каждого покупателя встречали, провожали к терминалу, показывали, как этим пользоваться. Все это было нужным на начальном этапе. Сейчас у нас шесть человек на магазин, потому что людям уже не надо объяснять, что такое терминал и как он работает. У нас высокая доля постоянных клиентов, поэтому в магазине нужно в два раза меньше людей. Кроме того, мы рассчитывали, что рынок интернет-торговли в России будет развиваться быстрее. Сейчас он растет на 25% в год, а должен был расти больше. Росту мешает трансграничная торговля, объемы которой выше внутрироссийских. Только Alibaba, например, беспошлинно продает в России товаров на 1—1,5 млрд долл. в год. У нас есть неравенство между тем, какую цену при импорте платят компании, какую цену платят физические лица, от него страдает российская интернет-торговля. Сейчас правительству дали право устанавливать барьеры, мы надеемся, что они будут постоянно понижаться. Это будет правильным для развития внутреннего рынка, потому что пока проникновение интернет-торговли в России всего 2,8%, хотя при нашем уровне интернет-доступа могло бы быть уже под 10%.

— То есть вы поддерживаете ограничение зарубежной интернет-торговли?

— Конечно.

— А помогут они вам?

— Да. Объем рынка может удвоиться. Сейчас крупнейшие интернет-компании вынуждены принимать идиотские решения, например строить склады в Латвии, чтобы импортировать в Россию на физических лиц и за счет этого конкурировать с беспошлинным ввозом. Но легальный рынок все равно растет, хотя и недостаточно быстро с точки зрения тех темпов, которые мы себе изначально ставили.

Мы сами выбрали такой путь развития

— У вас есть глобальное понимание того, как так получилось, что у вас образовались такие долги (на миллиард долларов)?

— Мы считаем, что стоимость нашего бизнеса больше чем в два раза перекрывает размер долга. А получилось так: мы хотели делать публичное размещение «Связного» в 2011 году и финансироваться за счет привлечения средств в капитал, но случилась Греция, рынки закрылись. После 2011 года рынок капитала находился в зоне турбулентности, аппетиты западных инвесторов понизились, нам было проще занимать у российских партнеров через РЕПО или просто брать длинные кредиты, это было дешевле, чем если бы мы привлекали финансирование в капитал.

— То есть у вас нет ответа, как образовались эти долги?

— Есть — мы сами выбрали такой путь развития в связи с более привлекательными условиями такого способа фондирования нашего роста.

— Кто ваш основной кредитор? Сбербанк?

— Сейчас уже Сбербанк. Кроме того, у нас остался кредит перед Промсвязьбанком, часть которого мы погасили. Также мы работаем с «дочками» ВЭБа — Связьбанком и «Глобэксом», с Московским кредитным банком, МДМ Банком, «Юникредитом», ВТБ, «Райффайзеном» и другими.

— У вас есть ковенанты по этим кредитам, выше чего не может быть ваш долг?

— Конечно. У каждого своя ковенанта, мы ничего не можем делать, ни одной новой сделки без согласования с банками-кредиторами. И банки-кредиторы регулируют наши аппетиты по заимствованиям.

— Сделку со Сбербанком по кредиту «Панклубу» пришлось согласовывать с вашими кредиторами?

— Да, конечно, мы обсуждали со всеми. Это заняло пару недель.

— Так быстро?

— Да, мы закрывали сделку в течение месяца с небольшим и работали быстро.