«Мы обсуждали слияние с «Трансаэро»

Фото: Мария Савельева

Летом туроператор «Библио Глобус» перечислил «Трансаэро», оказавшейся на грани банкротства, около 8 млрд руб. за билеты для своих клиентов. Что ждет туристов, РБК рассказал основатель и управляющий директор «Библио Глобуса» Александр Туголуков.

​​Крах авиакомпании «Трансаэро» поставил под вопрос будущее ее стратегического партнера — туроператора «Библио Глобус». Благодаря партнерству с перевозчиком эта турфирма в последние годы стала лидером отечественного рынка: низкие цены от «Трансаэро» были одним из главных преимуществ «Библио Глобуса», который, по собственным данным, с 1 января этого года обслужил более 1,9 млн туристов.

В рейтинге крупнейших частных компаний журнал Forbes поставил «Библио Глобус» на 77‑е место, оценив его прошлогоднюю выручку в 78 млрд руб. Это самый высокий показатель среди туристических компаний: у ближайших конкурентов — продавца авиа- и железнодорожных билетов «ВИП Сервиса» и туроператора «Пегас Туристик» — продажи составляют 76 млрд и 30 млрд руб. соответственно.

Теперь, когда сделка по покупке «Трансаэро» группой «Аэрофлот» сорвалась, «Библио Глобус» ведет переговоры с «Аэрофлотом» о судьбе ранее перечисленных авансов «Трансаэро» и дальнейшей перевозке десятков тысяч своих туристов. «Библио Глобус» — отраслеобразующий туроператор: если он обанкротится, вслед за ним разорится порядка 10 тыс. его партнеров-агентов, указывали на прошлой неделе в открытом письме правительству отраслевые объединения розничных продавцов туров.​

«Нам нужно было пережить июль и август»

— Как вы сами оцениваете шансы того, что «Библио Глобус» выстоит и продолжит свою работу на туристическом рынке?

— Скажу предельно искренне, нисколько не играя: несмотря на то что действительно объем денежных средств в авиакомпанию [«Трансаэро»] проавансирован достаточно существенный, в случае если нам не удастся выбрать этот объем, это никак не отразится ни на наших клиентах, ни на наших партнерах за рубежом и в России.

— Какой аванс был перечислен?

— На конец августа это было порядка 8 млрд руб. Нужно рассказать предысторию. Что происходило в наших взаимоотношениях с «Трансаэро» в текущем сезоне? У «Трансаэро» был достаточно сложный зимний сезон [2014/2015]. Спрос на туристическом рынке и на рынке авиаперевозки в целом существенно упал — из‑за девальвации рубля и из‑за ограничений на выезд определенных категорий граждан. Мы в посленовогодний период в существенной степени сократили объем перевозок.

— Это была ваша собственная инициатива?

— Да. Мы обратились в «Трансаэро» с просьбой пересмотреть действующее соглашение с учетом изменений на рынке. И они были одобрены со стороны руководства авиакомпании. Она действительно сократила нам объемы.

— Какие‑то еще изменения в это соглашение вносились? Потому что это произошло сразу после того, как «Трансаэро» в декабре 2014 года попросила госгарантии.

— Нет. Мы отталкивались от той ситуации, которая была на туррынке. Мы понимали, что недельный объем выезда по тому или иному направлению надо сокращать, с тем чтобы мы не несли убытков. Для нас это принципиальная вещь. Нам всегда было важно ни в коем случае не переходить вот эту черту, за которой крайне сложно контролировать ситуацию. Это нам удавалось на протяжении всех этих лет, даже при том что за эти пять последних лет мы выросли в 10–11 раз.

— Но это, получается, усугубило положение «Трансаэро». Емкости освободились, которые на упавшем рынке нечем заполнить.

— У них была сложная ситуация зимой. Спасибо, что в этот период им была оказана господдержка. Далее перевозчик нуждался в летний период в сохранении объемов перевозки по отношению к лету 2014 года. Прекрасно понимая, что зарубежные рынки так или иначе должны быть скорректированы, мы активнейшим образом начали заниматься российскими курортами — Краснодарский край и Крым. И то, что нам удалось сделать, я считаю это существенным нашим достижением. Мы смогли выйти на объем программы перевозки в людях, в пассажирах, практически сохранив ее в том же объеме, как и в прошлом году. Зарубежье мы сократили, при этом Россия выросла. У нас ее до этого практически не было, а тут мы вышли на объемы в несколько сотен тысяч клиентов. В результате на 31 августа мы получили рост числа клиентов на 5,5% по отношению к 2014 году.

Далее в июле прошла информация о том, что у «Трансаэро» начались сложности: в частности, что «Роснефть» может остановить заправку бортов авиакомпании в ряде аэропортов за долги. Авиакомпания обращалась к нам постоянно с просьбой о дополнительном авансировании. Мы понимали: в июле и августе у компании максимальный объем платежей, потому что максимальный объем перевозки. В сентябре эти объемы резко снижаются, и там авиакомпания может поддержать платежи своей розницей. Соответственно, в июле нами фактически была полностью проавансирована вся перевозка по нашим договоренностям по летнему сезону, то есть до конца октября. И раз перевозчику нужны были денежные средства, мы, с тем чтобы аргументировать дополнительные платежи и быть в этом смысле каким‑то образом защищенными, начали формировать контрактинг на ноябрь и декабрь. Нам удалось сформировать договоренности по перевозке по маршрутам Москва — Хургада, Москва — Шарм-эль-Шейх, Москва — Пунта-Кана. У нас были договоренности также относительно стоимости и объема перевозок в Таиланд, Индию, Шри-Ланку, Вьетнам, ОАЭ, на Кипр и еще другие направления. Мы продолжали авансирование. По сути, до конца августа.

Что мы предприняли у себя, наблюдая за тем, что происходит с «Трансаэро»? У нас есть система автоматической тарификации путевок, есть динамическая система (она более агрессивная) и есть статическая. Мы выставили на глубину статику по зимним направлениям, с тем чтобы не набирать активно объем. Спрос на динамику и статику различается в разы, потому что рынок очень чувствительный. Разница в $5–10 по стоимости пакета может быть решающей, а по России и 200 руб. могут быть решающими при выборе тура. Таким образом, мы приостановили процесс набора клиентов и отлетали сентябрь. Спасибо, что в тот момент «Аэрофлот» взял на себя управленческие функции.

— Вы говорили 1 сентября, что продажа 75% «Трансаэро» за символический рубль «Аэрофлоту» — наилучший из сценариев.

— Когда мы принимали решение по авансированию, мы брали в расчет то, что государство оказало поддержку авиакомпании. Если оно это сделало — значит, государство заинтересовано в работе этого перевозчика. Оно не может оказывать финансовую поддержку и отказываться от проектов.

— С трудом верится, что, просчитывая все риски, вы надеялись только на господдержку.

— Этот фактор не надо сбрасывать, он очень важен в принятии решений. Максимальный объем перевозки «Трансаэро» и нашей доли в ней приходились на июль и август. И я не мог допустить мысли, что компания остановится в июле и августе, потому что с таким количеством людей справиться было бы невозможно. Поэтому мы авансировали, понимая, что там дальше, в сентябре и октябре, они своими оборотными средствами справятся: поток спадет в разы. Здесь им надо заплатить за топливо, действительно, рейсов много, топливо течет рекой, огромное количество платежей в аэро­порты. Нужно было пережить этот период, я четко это осознавал. И денежные средства выбирались именно в июле и августе очень активно, то есть нам нужно было пережить июль и август, с тем чтобы в сентябре это начало работать уже без нашего активного участия — вот чего хотели мы.​

«Разгребать чужие завалы — это жуткая работа»

— Что происходило с наступлением осени?

— Мы делали заявление в начале октября об оставшемся объеме авансирования и количестве пассажиров на рейсах [4,5 млрд руб. и около 200 тыс. человек] не для того, чтобы каким‑то образом шантажировать. Просто в тот момент времени стало известно, что сделка между «Аэрофлотом» и «Трансаэро» не состоялась. Для нас это означало то, что в этот момент «Аэрофлот», если он не покупает этого перевозчика, может функционал, связанный с дальнейшим финансированием и управлением «Трансаэро», просто упразднить, отказаться от него. Имеет на это полное право. Поэтому мы выдали эту информацию в эфир: есть еще кредитор в лице «Библио Глобуса», и этот кредитор привлекал денежные средства у туристов.

Что происходило далее? 2​​ октября мы сделали рассылку своим ведущим партнерам — крупнейшим агентским сетям — и предложили им осуществлять предварительное бронирование туров. Эти партнеры дают 90% объема наших продаж. Мы предложили им осуществлять предварительное бронирование туров без оплаты и оплату осуществлять в наш адрес лишь после оказания услуги, когда рейс состоялся, люди заселились и уже отдыхают. Мы это сделали, для того чтобы обезопасить всех.

— Получается, взяли финансовые риски на себя?

— Обезопасить клиента — это же самое важное. Потому что, если ты свои действия не соизмеряешь с ситуацией, ты ведешь себя безответственно. Когда мы понимали, что эта лодка качается, зачем же нам набирать деньги непонятно за что. Поэтому только предварительное бронирование без оплаты.

В результате мы и риски снизили, и потихоньку за эти прошедшие две недели всех людей вывезли. Спасибо еще раз менеджменту «Аэрофлота». Основная масса наших клиентов, около 90%, покидают курорты, возвращаются домой до 24 октября. На текущий момент времени у нас остается лишь несколько тысяч человек с выписанными вперед билетами, и большинство из них купили туры в Хургаду, Шарм-эль-Шейх и Пунта-Кану, то есть это те маршруты, которые одобрены «Аэрофлотом». Он официально подтвердил, что выделяет три воздушных судна типа Boeing 777 для осуществления этой перевозки.

Что происходило с продажами? 3 и 4 октября, это были суббота и воскресенье, мы провели встречи с «Аэрофлотом» в его офисе. Далее в понедельник, 5 октября, нас пригласили на совещание в Минтранс. На этом совещании было согласовано, что «Библио Глобус» ведет продажи турпакетов с перевозкой «Трансаэро» с ограничением по возвратам до 24 октября включительно. Как только совещание закончилось, мы объявили об этом на своем сайте. Ровно такой же пресс-релиз выпустил «Аэрофлот». Затем в пятницу, 9 октября, вышел пресс-релиз «Аэрофлота» о том, что они нас поддерживают этими тремя бортами «Оренбургских авиа­линий» по тем программам, которые были оплачены. Мы открыли продажи этих программ с ограничением до 15 декабря.

Информация о том, что продажи открыты, провисела на нашем сайте в пятницу и понедельник. Во вторник, 13 октября, после выступления президента нашей страны [Владимир Путин потребовал прекратить продажи билетов «Трансаэро» в составе турпакетов] мы информацию об этих программах сняли до выяснения позиции «Аэрофлота». Нам было важно понять, подтвердит он прежние договоренности или что‑то изменилось.

Если договоренности утратили свою силу, мы производим возврат денежных средств по всем проданным вперед путевкам, в том числе и по этим маршрутам. Если эти договоренности свою силу сохраняют, мы, как только договор будет подписан, выкладываем этот продукт на сайте. Сейчас договор подписан.

— Почему тогда гендиректор «Аэрофлота» Виталий Савельев обвинил в среду «Библио Глобус»: дескать, туроператор себя «отвязно ведет», шантажирует количеством уже проданных туров?

— Я искренне благодарен правительству страны, благодарен руководству «Аэрофлота», и новому менеджменту авиакомпании «Трансаэро», и лично Виталию Савельеву. Я не готов комментировать. Я лишь констатирую то, что было. Прекрасно понимаю, что, если бы остановился кто‑то из туроператоров и «Библио Глобусу» предложили разгребать чужие завалы, мое эмоциональное состояние спрогнозировать было бы сложно: это жуткая работа. То, чем они прозанимались полтора месяца [на таких объемах компоновать рейсы, испытывать постоянный прессинг, который на них оказывают поставщики топлива, аэропорты, банки-кредиторы], — это действительно тяжелейшая работа. Я надеюсь и верю, что это им будет как‑то компенсировано.

— Какова цена вопроса? По состоянию на 15 октября какое количество набирается предварительной брони на Хургаду, Шарм-эль-Шейх и Пунта-Кану?

— По информации, которую мне выдала система утром, это около 30 тыс. человек. У 99% из них туры до 15 декабря. Дальше идет ничтожное количество туров, они аннулируются, и денежные средства уже многие клиенты получили.

— А сколько всего уже аннулированных туров?

— Я не считал.

— Из каких средств «Библио Глобус» будет возвращать деньги за аннулированные туры? Хватит ли у вас собственных средств или придется брать кредит?

— Мы не собираемся кредитоваться, как мы не кредитовались никогда до этого. Нам достаточно тех денежных средств, которыми мы располагаем в текущий момент времени.

С нашими зарубежными партнерами мы достигли договоренности: если эта перевозка в Хургаду, Шарм-эль-Шейх, Пунта-Кану не состоится, то мы передадим им наши технологии, софт. Мы ведь на самом деле вкладывали денежные средства не в бренд — мы вкладывали в технологии. И сейчас в этот момент времени я четко понимаю, что это рационально, это правильно. Потому что бренд — пример «Трансаэро» тут показателен — вчера был, а сейчас его нет. А технологии, если они опережают текущий момент времени, — это вещь более ценная, тем более технологии, позволяющие экономить на огромных объемах производства.

— В целом задолженность перед зарубежными партнерами, говорят, у вас незначительная.

— У нас ее практически нет.

— Уже были случаи, когда ваши партнеры — принимающие компании, отели — просто ради того, чтобы перестраховаться, отказались принять ваших клиентов?

— Мы же по ходу нашей работы всегда, по сути, платим вперед, потому что так сложилось, что есть «Библио Глобус» и есть наши конкуренты, наши оппоненты. А это турецкие компании. И был такой дележ продукта: либо мы полностью берем, либо они. Если мы [а для отелей это, безусловно, риск, потому что он кладет яйца в одну корзину], он требует авансирования. Это практика авансирования и платежей до заезда в рамках деятельности нашей компании в последнее десятилетие осуществлялась совершенно точно. И поскольку в основном идет авансирование, тут уже никаких отказов в приеме наших туристов быть не может.

«У нас нет зависимости от оборотных средств»

— Сейчас вы тушите пожар с «Трансаэро», но зимний сезон никто не отменял: кто‑то хочет полететь во Вьетнам или на Кубу. Вы ведете с кем‑то из перевозчиков переговоры о том, чтобы продолжать с ними зимние программы?

— Количество клиентов, которые забронировали туры во Вьетнам, Индию, Таиланд, на Кубу, Шри-Ланку и другие страны, в той массе забронированных вперед составляют около 20%. И у них был выбор: либо мы их пересаживали на рейсы других перевозчиков, предлагая им доплатить за разницу в перевозке, либо возвращаем денежные средства. Безусловно, многие доплачивают и пересаживаются.

— Ищете ли вы себе нового стратегического партнера, каким для вас в последние годы была «Трансаэро»?

— Конечно, для нас сейчас основная задача — выполнить обязательства перед клиентами, партнерами и решить имеющиеся проблемы. Что касается вперед идущих планов, мы обсуждаем возможные договоры по зимней перевозке. У нас действительно проходили встречи с другими перевозчиками. Приоритетом здесь для нас является группа «Аэрофлот», просто хотя бы потому, что именно они сейчас разгребают этот завал. Какую перевозку мы будем контрактовать и выкупать, я сейчас этого не скажу. Это станет известно, наверное, через две недели. Надо понимать следующую вещь: даже если сейчас у нас не будет перевозки, скажем на ноябрь—декабрь, я не расцениваю это как проблему. У нас нет же зависимости от оборотных денежных средств. Ноябрь и декабрь — это исторически традиционно сложные периоды продаж. Рассчитывать на заработок при текущей конъюнктуре не приходится — скорее всего, это будут убытки. Поэтому было бы правильно контрактовать перевозку с конца декабря.

Потому что вы выхватываете эффективную часть классических каникул, и спрос в январе, феврале и тем более в марте всегда намного выше, чем в ноябре и декабре. И ранее у нас был опыт, когда мы входили на направление с Нового года. Так было, например, в свое время с Таиландом. Поэтому, если сейчас не получится законтрактовать, ничего страшного в этом нет. Начнем с Нового года.

— «Трансаэро», когда делала ставку на дальнемагистральные самолеты, ведь рассчитывала именно на «Библио Глобус»?

— Это была некая стратегия развития авиакомпании. Мы просто в данном случае были удобным партнером, потому что могли подхватывать объемы. А нам это было интересно, поскольку на этих объемах мы могли совершенствовать свои технологии. Потому что отправить 500 тыс. и миллион человек — это огромная разница, многое нужно менять в системе. Один миллион и полтора миллиона — опять сдвижка, два миллиона — уже следующий этап и т.д. Фактически мы уже дошли до того, что можем обрабатывать турпоток в миллионы пассажиров — 5 млн и 10 млн. Эта намного более ценно и интересно, чем простое увеличение объемов.

Что касается сотрудников, у нас их в принципе не так много. Если мы примем решение о сокращении объемов, безусловно, мы какое‑то количество людей сократим. Но надо понимать: у нас направление с потоком в 18 тыс. человек в неделю обслуживают четыре сотрудника. Один из них — руководитель, один занимается финансами, двое — технической работой. В принципе эти сокращения, мне кажется, будут незначительными.

«Я жду этого предложения лизингодателей»

— Гигантский долг «Трансаэро» возник ведь не в последний, не в самый удачный для отрасли год. Вы как стратегический партнер авиакомпании сейчас можете сказать, в чем была ошибка менеджмента «Трансаэро»?

— Я бы ни в коем случае не стал бы говорить об ошибке. Я не тот человек, который может об этом говорить.

В тот момент, когда действительно были очень серьезно сокращены объемы перевозки, у них упал оборот денежных средств. Процентные ставки по кредитам, мы с вами это прекрасно понимаем, очень высокие. Спрос сократился, национальная валюта ослабла. Если бы этого не произошло, мне кажется, они бы летали и летали. Произошли события, которые кардинально изменили ситуацию. Если у вас есть кредиты и долги, вес этого тяжкого груза будет давить на бизнес.

Ошибка ли то, что они формировали стратегию, рассчитанную только на рост? Трудно сказать. Практически весь бизнес формирует стратегию, рассчитанную на рост. И если мы сейчас с вами проанализируем состояние большинства перевозчиков в нашей стране, то надо будет признать: они не в лучшей ситуации, чем была у «Трансаэро». Она отличается лишь размером задолженности, но она есть практически у всех. У тех перевозчиков, с кем мы проводили встречи, как мы понимаем, тоже есть долги. И они тоже находятся под риском, если будет какой‑то дополнительный негативный разворот.

Конечно, мы были бы заинтересованы в том, чтобы часть парка «Трансаэро» перешла в управление группы «Аэрофлот» или кому‑то еще. И мы четко видим востребованность в нас, потому что есть парк самолетов, его надо эксплуатировать. Делать это, опираясь только на регулярные перевозки, сейчас будет непросто.  Операторская подпитка, подпитка турпотоками нужна авиакомпании.

— Сейчас ведутся самые разные переговоры с лизингодателями о создании новой авиакомпании: предположим, изымаем свидетельство эксплуатанта «Трансаэро», получаем новый, и туда какая‑то часть парка лизингодателей переходит. Не вели переговоры о вашем участии в этой новой структуре как потенциального партнера?

— Нет. Пока мы таких предметных переговоров не вели. По сути, мы сейчас получаем эту информацию так же, как и все остальные, — из СМИ. С нами пока общения не было. И давайте будем откровенны. Им это нужно больше, чем мне. У меня нет активов, где у меня есть какие‑то риски. По большому счету моя позиция в данном случае достаточно пассивная. Я жду этого предложения. Потому что понимаю, что если кому‑то нужно эксплуатировать парк, он все равно придет сюда. Я буду ждать. Но мне сейчас бегать за ним ради чего? Там огромное количество всяких вопросов хозяйственных еще надо решить.

— Очевидно, что весь парк «Аэрофлот» себе не заберет.

— Да. Единственное, что меня смущает, что все‑таки банки не совсем приспособлены или заточены под формирование такого сложного операционного бизнеса. Все‑таки перевозка — это сложнейший бизнес, связанный с безопасностью.

Я вел какие‑то переговоры с банками по поводу их непрофильных активов, и, как я понял, практически все они стремятся от них избавиться. Я речь вел о гостиницах, мы хотели сеть свою делать. И общался с банками на эту тему, у них есть в силу разных причин гостиницы, кто‑то не отдал кредит или еще что‑то, и все они хотят от гостиниц избавиться, им это не нужно. Даже отель не нужен! Хотя с точки зрения операционного бизнеса он намного проще, чем авиакомпания, и риски совершенно другие. Тем не менее они даже от этих объектов все хотят избавиться.

— Мы уже знаем большое количество туроператоров, которые управляют собственными чартерными авиакомпаниями: Tez Tour, «Пегас Туристик», Coral Travel. Вам такого не предлагали?

— Мне кажется, было бы эффективным в этой части формирование парка и создание компании, куда входит авиаотряд и туроператор. Потому что у оператора есть дополнительная доходность, которую можно формировать в том числе на продажах экскурсий и доп­услуг. Так что в совокупности такая конструкция может работать.

— Такая модель возможна, чтобы поддержать парк на плаву для акционера, который не ждет от него большой рентабельности, но ему нужно, чтобы он зарабатывал хоть какие‑то деньги до тех пор, пока рынок оживится.

— Да и сейчас рынок, несмотря на то что спрос сократился, неплохой. Даже при текущей конъюнктуре можно достаточно эффективно работать. Просто не надо переусердствовать в объемах. Если объемы грамотно соотносятся с текущим спросом, все может идти неплохо.

«Никакого инвестора не было и нет»

— Почему сложилось ваше партнерство с «Трансаэро»?

— В свое время нас пригласил Александр Петрович Плешаков. Потому что мы формировали такую существенную программу перевозки на Таиланд. Это были, по‑моему, «Домодедовские авиалинии», «КрасЭйр» и еще какие‑то компании. И Плешаков нас пригласил стать партнером «Трансаэро». И мы начали с обсуждения как раз тайского направления. У нас степень энтузиазма была высокая, мы в тот момент как раз активно занимались разработкой софта, экспериментировали и пробовали на разных направлениях увеличение объемов. Нам это было крайне интересно. А им был крайне интересен оператор, который готов брать объем и заходить в разные страны достаточно быстро. Мы могли, условно говоря, за два-три месяца войти в емкое направление. Конечно, такой партнер перевозчику необходим. Если он понимает, что у него наступает некий дисбаланс с его традиционными партнерами, у него всегда под рукой есть механизм, который может каким‑то образом компенсировать нехватку потока. Поэтому это было обоюдно выгодно, обоюдно интересно.

— Вы наверняка слышали мнение ваших конкурентов о «Библио Глобусе»: единственное его конкурентное преимущество — это цена, но, как он получает такие цены от «Трансаэро», загадка.

— Я помню, что начиная с 2000–2001 годов всегда «Библио Глобус» упрекали в цене, в демпинге: «Откуда они эти цены берут? Как они работают?» Поэтому в какой‑то момент времени я перестал на это реагировать. Ведь людям гораздо проще мыслить шаблонно. Ведь никто в деталях разбираться не хочет. Потому что в динамическом ценообразовании, которое реализовано было у нас, все построено на минимальной стоимости. Мозг реагирует на минимальную цену. Но какой объем путевок по этой минимальной цене, никто не знает. А стоимость на разную глубину продаж разная. И гораздо проще обвинять «Библио Глобус», чем признать то, что технологически мы сильнее, чем наши конкуренты.

— До вас доходили разговоры, что, возможно, реальными собственниками «Библио Глобуса» являются Плешаковы?

— Конечно. Буду откровенен: три года назад мы начали обсуждать вопрос возможного слияния, мы могли войти в их группу. Но этого не произошло.

— Почему?

— Нам бы очень этого хотелось. Но как бы отреагировали на это другие партнеры «Трансаэро»? В тот момент их было достаточно много. И я понимаю прекрасно перевозчика: класть яйца в одну корзину очень рискованно. От тебя тогда отвернутся другие тур­операторы. Ты сделал ставку на «Библио Глобус», да, здесь все основано на технологиях, я согласен, но тем не менее за компанией стоят два-три человека, которые являются ее ядром, мозгом. А если у них пропадет интерес к этому бизнесу? Они люди творческие, они начнут заниматься чем‑то другим, на их взгляд более интересным. Для авиакомпании это очень большой риск.

Потом этот разговор возникал еще раз, наверное, года полтора назад, но опять ни к чему мы не пришли. Хотя, на мой взгляд, это было бы правильно.​

— Кто тогда является владельцами «Библио Глобуса»? Ваша группа состоит из нескольких юрлиц. Например, с июля все туры за границу продает только ООО «БГ Карибы». Его гендиректор — Анна Багдасарян, учредитель — Денис Щукин.

— Все действующие лица, которые являются учредителями и директорами — это все люди, которые находятся в компании. Они ведут реальную работу. Я не хочу и никогда не хотел заниматься текущим оперативным руководством. Есть люди, которые этим заниматься могут, им это интересно, и они умеют это делать. Мне было интересно заниматься технологиями, обсуждением с программистами тех или иных идей и их реализацией, то есть я свою энергию всю вбрасывал именно сюда. Когда мы реализовали софт, связанный с операторским бизнесом, мы перешли на софт принимающей компании, он еще более сложный. Нам удалось его реализовать. Затем мы перешли со своими технологиями вообще в совершенно другие отрасли науки и техники, они связаны уже с запросами Минобороны. Вот эта вещь была интересна мне. И я хотел бы остаться в этой роли.

— Кто конечные бенефициары группы «Библио Глобус»? Вы и ваша супруга Юлия?

— По сути, мы идеологи.

— Ваши коллеги утверждают: если они работают в минус, к примеру, по Таиланду или Кипру и прежде всего из‑за того, что «Библио Глобус» ведет себя очень агрессивно, то не может сам «Библио Глобус» не терять деньги. Ваш туроператорский бизнес прибылен?

— Если бы мы не были прибыльными, если бы мы были в убытке, каким образом я бы мог продолжать бизнес?

— Поэтому и предполагают: кто‑то за «Библио Глобусом» стоит, кто‑то его финансирует.

— Поверьте, не требуется этого. Никого вы никогда не найдете, чтобы кто‑то вам принес деньги. Это невозможно, это надо забыть. Если ты вкладываешься во что‑то, это даст тебе успех и принесет рентабельность и все прочее. Но в это надо вкладываться. Не просто пользоваться чем‑то стандартно. Если вы готовы разбираться в вопросах, что‑то создавать новое, тогда оно и придет. Но, поверьте, в реальности таких людей очень мало. В основном люди хотят чем‑то пользоваться, а создавать не хотят.

— Почему бы вам тогда все‑таки не сказать, кто является бенефициаром группы?

— Я являюсь бенефициаром, совладельцем компании, которая занимается разработкой, «Библио Глобус Оптикс». В ней есть мой партнер по бизнесу — Игорь Антонов.

Туроператорский бизнес работает сам по себе. Денежные средства поступают, механизмы отточены, они работают эффективно. Перед собой я сейчас ставлю задачу реализовать софт для отелей, потому что отельный софт здесь неэффективный, он очень дорогой. Я для этого взял в аренду отели в России в этом году, чтобы начать это готовить, и планирую продолжать это дальше. Это гораздо интереснее — выйти с софтом и разместить его в тысячах гостиниц! Потому что в авиации, в отелях в основном софт иностранный, то есть все хранилище там. Отрубить его — это мгновение. И это помимо того, что вся информация располагается в базах данных, в том числе и наших оппонентов в мировой политике. Это ненормально. И я четко понимаю, что мы эту вещь можем изменить. Я в этом вижу колоссальные перспективы.​

«Финансовая гарантия — это формальность»

— В самом начале разговора вы сказали, что непременно выполните все обязательства перед своими клиентами. Но почему тогда у всех ваших компаний, которые продают туры, финансовые гарантии меньше 100 млн руб.? У ООО «БГ Карибы», через которое идет весь турпоток за границу, это всего 30 млн руб. Это же ничтожная сумма при ваших объемах.

— Очень важно понять, зачем мне здесь гарантии? Для чего они нужны?

— Мало ли, случится землетрясение или еще какой‑нибудь форс-мажор и «Библио Глобус» станет финансово несостоятельным.

— Не нужны. Не нужны эти гарантии. Вы взяли денежные средства, вы не можете оказать услугу — вы их вернете. Вы же взяли!

— «Капитал тур» не смог вернуть, «Ланта-тур вояж» не смогла, «Лабиринт» не смог.

— Я не собираюсь обращаться к страховым компаниям, тем более в случае, если у «Трансаэро» отзовут свидетельство эксплуатанта, это не будет страховым случаем. Финансовая гарантия — это формальность. Поэтому на нее рассчитывать не стоит и неправильно. Ее надо каким‑то образом менять. Мне она не нужна. Она нужна только с той точки зрения, что она необходима для ведения бизнеса, закон этого требует, но она неэффективна для крупного бизнеса.

Что бы я еще хотел сказать. Конечно, если мы, «Библио Глобус», сейчас уменьшимся в объемах или туроператорский бизнес перестанет для нас представлять интерес и мы уйдем полностью в разработку, то рынок уйдет весь под турецких игроков. Все‑таки, я считаю, этому надо противостоять. Но просто противостоять этому крайне сложно, потому что их несколько и есть поддержка со стороны Турции, в том числе беспроцентное льготное кредитование. И мы сейчас будем наблюдать ситуацию, что влияние российских игроков, тех, которые присутствовали  на рынке хоть в каком‑то виде, будет уменьшаться и станет в итоге, на мой взгляд, ничтожным. И львиная доля, доминирующий объем будет за нашими коллегами турецкими. Я считаю, это не совсем правильно. Но, повторюсь, отдельно взятый частный бизнес бороться с системой государственной  поддержки не может: это — утопия.