«Макдоналдс» на продажу

Российское подразделение «Макдоналдс» будет продавать рестораны партнерам-франчайзи, рассказал РБК президент компании в России Хамзат Хасбулатов. В первую сделку вошли четыре заведения в Сибири.

Теперь и в России

Исторически именно франчайзинговая модель бизнеса позволила «Макдоналдс» стать одним из мировых лидеров. Сейчас по системе франчайзинга работает более 80% из 36 тыс. ресторанов сети в мире. Однако в России, где сеть сейчас насчитывает 543 точки, франчайзинговая система начала работать сравнительно недавно.

​Франчайзинговая стратегия «Макдоналдс» в России активно прорабатывалась в течение последних четырех лет с 2012 года, рассказал РБК президент «Макдоналдс» в РФ Хамзат Хасбулатов. Тогда сеть объявила о заключении первого франчайзингового договора с компанией «Развитие Рост» (входит в холдинг «Росинтер», развивающий сети ресторанов «IL Патио», «Планета Суши», Costa Coffee и др.) «Дочка» «Росинтера» получила возможность открывать точки под вывеской международного гиганта в транспортных хабах — в частности в московских аэропортах.

Следующее франчайзинговое соглашение «Макдоналдс» заключил только в 2015‑м: партнерами компании стали структуры «Инрусинвест» и «ГиД» сибирского бизнесмена Александра Говора (также является инвестором Яйского нефтеперерабатывающего завода в Кузбассе). Говор получил возможность развивать рестораны в четырех регионах за Уралом — в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях и в Алтайском крае.

Тогда же, в 2015‑м, «Макдоналдс» продал франчайзи четыре собственных ресторана в Новосибирске, включая недвижимость, рассказал РБК Хасбулатов. Гендиректор «Инрусинвеста» Евгений Зенин подтвердил эту информацию. Цену сделки стороны не раскрывают, ссылаясь на коммерческую тайну.

Прибыль от работы ресторанов за вычетом роялти остается у франчайзи, добавил Хасбулатов. По данным американского сайта-агрегатора франшиз FranchiseHelp.com, в 2015 году стоимость паушального взноса для открытия ресторана «Макдоналдс» составляла $45 тыс., роялти — 12% от оборота. Процент от оборота — переменная величина, зависящая от конкретного рынка.

Затраты корпорации на строительство стандартного ресторана площадью 600–1000 кв. м, по данным гендиректора консалтинговой компании «Ресткон» Елены Перепелицы, составляют около $600 тыс., к этому добавляются расходы на оборудование (преимущественно импортное) — $300–500 тыс.

Дополнительный доход

Аналогичная схема с выкупом действующих ресторанов может быть применена и для будущих франчайзинговых партнеров «Макдоналдс», переговоры с которыми сейчас ведутся. По плану Хасбулатова, в ближайшие 3–5 лет доля франчайзинговых ресторанов от общего количества точек в России будет составлять 20%, сказал он ТАСС в понедельник.

Собственные точки «Макдоналдс», которые выкупает франчайзи, становятся для него базой для развития, пояснил РБК Хасбулатов: партнер получает работающую «машину», с обученным персоналом и отлаженными поставками.

Сегодня сибирскому франчайзи «Макдоналдс» принадлежит семь ресторанов: шесть в Новосибирске и один в Новокузнецке Кемеровской области. По договору коммерческой концессии, заключенному в начале 2015 года, партнер «Макдоналдс» должен открыть не менее 20 точек в течение 2016–2017 годов. Однако партнер хочет открыть больше ресторанов, чем прописано в соглашении, добавил Хасбулатов.

Самому «Макдоналдсу» продажа части ресторанов позволяет уменьшить расходы компании в регионах и получить капитал для развития. В 2015 году «Макдоналдс» открыл 59 ресторанов в России, в 2016‑м планирует запустить еще около 60. Инвестиции будут увеличены с 8 млрд руб. в 2015‑м до примерно 9 млрд руб. в этом году.

По данным базы СПАРК, выручка ООО «Макдоналдс», основной операционной компании сети, в 2014 году выросла только на 5,6%, до 52,9 млрд руб., чистая прибыль упала на 42,5%, до 3,1 млрд руб. Выручку в 2015 году компания не раскрывает, но, по словам Хасбулатова, рост продаж был «двузначным».

Президент  «Макдоналдса» в России Хамзат Хасбулатов в блиц-интервью РБК рассказал, почему  «Макдоналдс» является российской компанией и зачем она начала продавать свои действующие рестораны партнерам.

— Как вы оцениваете динамику ресторанного рынка в России?

— По тем оценкам, которые есть у нас, стагнация рынка началась еще в 2014 году, это при том, что предыдущие десять лет рынок рос. И в 2015 году он начал падать. Если говорить про девять месяцев 2015 года, он показал падение порядка 4%, по нашим оценкам. И, скорее всего, результаты четвертого квартала будут такими же, то есть тренд останется. С учетом снижения покупательной способности населения, с учетом того, что люди будут меньше тратить на еду вне дома, возможно, этот тренд сохранится и в 2016 году. Кроме того, мы видим, что трафик перетекает из более премиального сектора в демократичный, в том числе в предприятия быстрого обслуживания. Есть также перетекание в ретейл.

— То есть люди едят дома?

— Я говорю о том предложении, когда ты можешь зайти в супермаркет и взять готовую еду. Конечно, это происходило и раньше, ничего нового для нас здесь нет. С учетом изменений в экономике это уже предсказуемое поведение потребителя. И для потребителя очень важно, насколько предложения, которые есть на рынке, доступны для него. Поэтому приходится корректировать предложения, потому что ты уже не можешь переложить на потребителя увеличившиеся расходы, которые мы имеем с учетом продовольственной инфляции, санкций и так далее. И не последнюю роль в росте расходов играет девальвация национальной валюты, потому что ресторанный бизнес имел в затратной части существенную валютную составляющую.

— В прошлом году «Макдоналдс» заявлял, что компании пришлось увеличивать цены. На сколько они выросли?

— Наша политика по ценам в меню: рост цен должен быть ниже национальной инфляции. Меню в целом должно быть доступным, поэтому нужно держать цены, допустим, на пару процентных пунктов ниже, чем уровень инфляции. Тем более мы имеем преимущество: 85% всей продукции, которую мы реализуем в наших ресторанах, производится в России, и это дает немного ресурсов для маневров.

— Исходя из ваших слов, цены повысились менее чем на 10%?

— В прошлом году по вашей статистике инфляция была 12,9%, при этом наши цены были повышены на 10% — это ниже, чем уровень инфляции.

— А в текущем году каким будет рост цен?

— Мы будем следовать этому же принципу — рост цен ниже уровня инфляции. Наша политика по поводу ценообразования достаточно продумана. Я понимаю, что можно принять решение в принципе взвалить на потребителя все свои расходы. Но нам очень важно не потерять трафик.

— В 2014 году по решению Роспотребнадзора часть ваших ресторанов была временно закрыта. Вам позже удалось оспорить часть исков Роспотребнадзора, но сколько штрафов вам все же пришлось заплатить?

— У меня сейчас нет такой информации. Да, нам пришлось платить штрафы. И да, мы отстаивали свои позиции через судебные органы. Мы абсолютно уверены в том, что мы делаем, что наша продукция отвечает самым высоким стандартам безопасности и качества. Возвращаться к этой истории я не хочу, это уже пройденный этап.

— При этом все, наверное, заметили, что в 2015 году «Макдоналдс» провел большую рекламную кампанию. Она так или иначе доносила, что  «Макдоналдс» — это условно российская компания: продукцию для нее делают российские фермеры, молочные фермы Ehrmann, откуда вам поступают продукты, находятся недалеко от места, где родился Сергей Есенин, и так далее. Вы решили рассказать потребителю, что  «Макдоналдс» — это уже во многом российская компания?

— Мы действительно российская компания: здесь россияне работают, мы обслуживаем россиян, нам поставляют россияне — мы хотели рассказать это о себе еще раз.

— То есть вы чувствовали, что в этом есть необходимость?

— Под сомнение было поставлено то, что мы делаем. Я думаю, нам нужно было использовать эту возможность, чтобы рассказать о себе. Если есть российский фермер, человек, который работает на российской земле, гордится тем, что он делает для нас, почему бы нам не рассказать об этом. Мы рассказали истории, которые были связаны с тем, что мы делаем.

— То есть вам удалось повернуть эту ситуацию себе во благо?

— Когда о тебе говорят вещи, с которыми ты не согласен, а ты хочешь показать [ситуацию] именно глазами людей, которые это делают. И люди услышали.

— Каким был рост выручки в 2015 году?

— Наш рост был больше, чем мы ожидали, он был двузначным [по выручке]. Like-for-like [продажи в ресторанах, работающих больше года] тоже был положительным. Но основной рост произошел за счет открытия новых точек.

— Вы сказали, что «Макдоналдсу» удалось увеличить долю рынка в России: какой она была и какой стала?

— Я не могу говорить цифры и не хочу их озвучивать. Но в любом случае рост был действительно существенным. Мы говорим о процентном пункте. За счет чего? Мы снова говорим об открытии новых ресторанов — многие факторы повлияли на рост нашей доли.

— В прошлом году в компании сменился СЕО, это было связано также с финансовыми результатами холдинга. Стратегия нового исполнительного директора Стива Истербрука коснется также России?

— Да, но элементы стратегии, например оптимизация количества наших ресторанов, развитие франчайзинга, привлечение капитала партнеров для новых экспансий, — это те вещи, которые вписываются в наши долгосрочные планы. Это связано не только с тем, что СЕО сменился, мы шли к этому долгие годы.

— Можете рассказать подробнее про решение развивать франчайзинговую программу, пожалуйста?

— К этому мы готовились долгие годы. В первую очередь нам надо было сформировать свою позицию по созданию соглашения, которое бы не входило в конфликт с местным законодательством.

В Новосибирске на момент заключения партнерства с местным франчайзи у нас уже было открыто четыре ресторана. Наш партнер открыл новые рестораны, и сейчас у нас работает уже семь точек в рамках этого партнерства. Я думаю, в этом году откроется несколько новых ресторанов, в том числе в Кемерово. Будут ли еще партнерства по этому типу? Да, будут. Ведутся ли переговоры? Да. Думаю, во второй половине года мы сможем анонсировать новые договоренности.

— Ваш партнер становится собственником ресторанов, которые открывались раньше?

— Да, собственником. Это не управление рестораном, а весь бизнес передается, партнер становится владельцем недвижимости, он покупает все. Это не классический франчайзинг, когда «Макдоналдс» остается владельцем недвижимости, а франчайзи становится оператором. Это другая схема, такая схема у нас есть в Прибалтике, на Мальте, в Азии.

Здесь, в России, у нас есть корпоративный бизнес, который будет развиваться, будет являться ядром нашего бизнеса, и часть будет потихонечку передаваться нашим партнерам. Почему нам интересны эти партнерства. Не потому, что мы хотим, чтобы партнеры управляли тем, что мы создали. Мы хотим, чтобы они открывали новое.

— То есть ваши работающие точки становятся базой для франчайзи?

— Разумеется. Ему становится проще, потому что, например, и люди, которые уже работают, переходят к партнеру.

— Я бы хотела спросить вас еще об одном новшестве в работе компании: в релизе компании указано, что в скором времени потребители получат возможность онлайн-заказа через браузер или мобильное приложение. То есть я могу заплатить за свой заказ в приложении и получить его в ближайшем ресторане?

— Да, это наш следующий эволюционный шаг. Раньше потребитель приходил в ресторан и за наличные получал готовый продукт. Три года назад мы, несмотря на мой пессимизм — я опасался увеличения времени выдачи заказа, договорились с Visa и MasterCard о приеме платежей картами. Затем начали внедрять новые IT-решения, например интерактивные боксы заказа и оплаты в ресторанах.

— А когда будет доступно мобильное приложение?

— В ближайшее время, я не знаю [точно]. Мы ждем глобального решения, IT-специалисты корпорации разрабатывают унифицированную систему, которая была бы применима для любой страны. Если каждая страна будет для себя делать, это будет неразбериха.

— Каковы ваши инвестиции в развитие бизнеса на российском рынке в 2016 году?

— Сумма будет чуть больше, чем в прошлом году, около 9 млрд руб. [в 2015 году инвестиции составили 8 млрд руб.].