Новый владелец актива IKEA — о бизнесе без фрикаделек и акул

Вадим Осипов, генеральный директор и совладелец ООО «Инвест Плюс» (Фото: РБК Петербург)

В России завершается процесс ухода западных компаний, принявших такое решение после начала СВО. В большинстве случаев активы этих компаний были переданы или проданы российским бизнесменам. Часть экспертов называют происходящее «большим переделом собственности», сравнимым с приватизацией в 1990-х; многие считают, что вместе с концентрацией средств производства в руках российских предпринимателей резко расширится предложение отечественных продуктов и услуг. Эти мнения не бесспорны. В цикле интервью «Большой переход» РБК Петербург обсуждает с новыми собственниками и топ-менеджерами детали и последствия процесса передачи активов.

Владельцем производственной площадки IKEA в Новгородской области стала компания ООО «Инвест Плюс». Ее генеральный директор и совладелец Вадим Осипов, который также является совладельцем производителя отделочных материалов «Слотекс», рассказал, что для него значит эта покупка, а также поделился планами по выпуску новой линейки мебели.

Почему компания решила купить завод IKEA

— Почему вы решили приобрести актив IKEA в Новгородской области?

— Здесь есть несколько ответов. Первый — потому что очень хотелось. «Слотекс» производит различные мебельные комплектующие, и завод в Новгородской области был долгие годы для нас поставщиком древесно-стружечной плиты. Но в 2021 году, когда произошел всплеск спроса на всю мебель на фоне «ковида» и перехода людей на удаленку, IKEA остановила внешние поставки клиентам. Мы в тот момент оказались в очень сложной ситуации: спрос на нашу продукцию есть, но основной поставщик нам больше ничего не поставляет. Тогда мы справились с задачей — арендовали завод в Сергиевом посаде ГК «Русский ламинат», который находился в банкротном процессе и запустили свое производство древесно-стружечной плиты. Я тогда перед собой поставил задачу больше никогда в жизни не оказаться в такой ситуации, потому что лишиться поставок — это экзистенциальный риск для всего бизнеса. Тогда появился план построить собственный завод по производству мебельных плит или комплектующих, мы арендовали мощности на заводе Ford; и тут IKEA заявляет, что продает свой завод. Мы приложили всевозможные усилия, чтобы быть в числе активных претендентов — ведь проще купить готовое производство, чем строить самим.

Вторая часть ответа заключается в том, что завод великолепный. Он очень хорошо спроектирован, при нем есть очень хорошая мебельная фабрика. Для IKEA — это одна из жемчужин, самый эффективный завод в Восточной Европе.

— Большая ли была конкуренция за этот актив?

— В моем представлении — да. Желающих его купить на начальном раунде было большое количество. Это десятки компаний.

— Какова сумма сделки? Вы покупали актив за средства компании или заемные?

— Я по договору не имею право разглашать детали сделки. Финансирование было комбинированным.

— Что лично для вас значит эта покупка? Вы бы отметили в своей биографии возможность купить актив известной иностранный компании и им управлять как главное достижение?

— Я не отношусь к этому эмоционально. В истории компании много интересных проектов и вызовов. Этот проект — еще одна страничка в биографии с вызовом. Я понимаю, что эта покупка — огромная ответственность. Здесь как в медицине появляется принцип — не навреди. Работа завода была выстроена качественно, и важно ее не разрушить. Плюс приобретение этого актива возможность для компании стать более значимым и более системным игроком на рынке.

— Что изменилось на производственной площадке в Новгородской области после того, как она перешла в ваше управление?

— С одной стороны, изменилось немногое — там работают те же самые люди, на тех же мощностях. С другой стороны, изменилось все. Во-первых, завод в Новгороде находился на управленческой периферии, то есть он была частью субхолдинга «Икея Индастри», у него не было своих коммерческих функций. Весь дизайн IKEA разрабатывался в Швеции, все управление поставками было централизовано. И нам сейчас приходится выстраивать заново управленческую команду, коммерческую команду продуктового менеджмента, прорабатывать коммерческие функции. Во-вторых, сейчас наша команда готовит к запуску новый ассортиментный ряд мебельных плит и мебели. По части брендинга и дизайна произошло много изменений.

— Удалось ли сохранить кадры, которые были при бизнесе IKEA?

— Да, «потери» были только точечные. Мы дополнительно взяли на работу около ста человек — сейчас на предприятии трудятся более 400 сотрудников.

Какая мебель будет производиться на заводе

— Работает ли сейчас завод на полную мощность?

— Завод по производству древесно-стружечной плиты — да. А мебельная фабрика только-только готовится к перезапуску. Это сложный процесс, требующий времени. Планируем за первое полугодие 2024 года существенно загрузить мебельную фабрику.

— Какую долю составляет мебельная фабрика от всего актива в Новгородской области?

— Если смотреть в общем объеме бизнеса с точки зрения значимости — то примерно половину. Если смотреть по квадратным метрам, то меньше.

— Какую мебель планируете производить?

— Мебельный бренд будет называться VEHA, в его рамках будет две линейки кухонной мебели. Первая — в формате «префаб» — готовая мебель, которая сделана на заводе и поставляется покупателям в коробках для самостоятельной сборки. Вторая линейка — тоже для самостоятельной сборки, но профессиональной. Она будет поставляться с завода в виде упакованных плоских модулей, где уже кухонные столешницы или цоколи монтируются целостно.

Помимо этого, запустим две линейки систем хранения. Они будут включать в себя шкафы для создания гардеробных, шкафы для жилого пространства, книжные стеллажи, элементы прихожих, гостиных.

Почему компания не планирует открывать собственные магазины

— У IKEA есть большое количество приверженцев, в том числе в Петербурге. Планируете ли вы как-то привлекать этих покупателей, ассоциировать VEHA с мебелью из IKEA?

— Компания не ставит перед собой задачу быть суррогатом IKEA и быть на кого-то похожим. Есть большой запрос на удобную мебель, на умные системы хранения, которые просты в сборке и которые легко купить. Этот запрос был и в то время, когда IKEA была на рынке. Но сейчас из-за ее ухода окно возможностей для производителей стало больше, в том числе, чтобы сделать потребителям комплексное предложение. В части маркетинговой политики мы готовим много собственных интересных решений.

— Разве с точки зрения бизнеса не выгоднее ассоциировать себя с брендом, у которого уже есть много лояльных покупателей? Это то, что делают новые российские собственники ресторанных сетей, ретейлеров и производств — например, история с брендом кофе Paulig.

— В моем случае есть несколько ограничений. Первое ограничение объективно — у нас нет ретейл-сети. А IKEA это в первую очередь ретейл бренд, это определенная технология продаж, которой в России больше нет. Нет ни синих стен с желтым логотипом, ни фрикаделек, ни лабиринтов, ни плюшевых акул. Ассоциировать себя с IKEA не выгодно, потому что невозможно продавать, как она.

Второе ограничение связано с тем, за последние годы сильно поменялся конечный потребитель. Мебельный ретейл уходит в онлайн. Это мировой тренд, но в России он идет опережающими темпами. Надо жить в сегодняшнем дне и не копировать ушедшие бренды, а изобретать продукт заново.

Ну и третье ограничение связано с тем, что мебель IKEA имеет свою архитектуру, которую по условиям сделки мы не вправе использовать. Поэтому бренд VEHA и его продуктовый портфель мало что объединяет с шведским брендом.

— Чем вы объясняете решение не создавать собственную ретейл-сеть?

— Задача производителя не в том, чтобы иметь ретейл-сеть или работать с DIY-сетями или работать с маркетплейсами. Задача в том, чтобы конечный потребитель мог с легкостью купить хорошее решение. Соответственно производителю нужно обеспечить простую и качественную дистрибуцию. Существенная группа платежеспособных потребителей в нашей стране уже привыкла совершать покупки через интернет. Очень удобно и здорово заказывать мебель, сидя на диване. Может быть даже за ужином или за бокалом вина. Совершенно необязательно ради этого идти в какую-то физическую точку продажи. Мы сейчас занимаемся разработкой ИТ-решения, которое даст покупателям хороший опыт покупки мебели онлайн.

— У вас есть конкретные цифры, свидетельствующие о росте доли покупок мебели онлайн?

— У меня есть большое количество цифр разных партнеров, и могу сказать, что у многих онлайн продажи мебели растут в годовом выражении кратно — у кого в два раза, у кого в три. То есть, это действительно мощная волна, это не про прирост на 10-15%. Те, кто не видят этот большой трендовый сдвиг, рискуют оказаться где-то за рамками.

Что происходит на мебельном рынке в России

— Что сейчас происходит на мебельном рынке в России с точки зрения экономики и потребительского спроса?

— Что-то невообразимое. Год назад мебель никто не покупал. Сентябрь—октябрь-ноябрь прошлого года все производители мебели ходили грустными, потому что продать что-то было практически невозможно. Сейчас практически не купить сырья. Мощности всех игроков, которые делают комплектующие для мебели, загружены. И это загрузка, поддержанная спросом. Мне кажется, мебельная отрасль сейчас себя чувствует очень неплохо.

— Год назад падение продаж объяснялось сезонностью или повлиял политический фактор — объявленная мобилизация?

— Сложно сказать. Наверно, риск быть мобилизованным не очень совместим с желанием купить новую кухню или обновить мебель спальни. И одновременно с этим есть фактор того, что после пандемии был всплеск спроса на мебель. Может быть, подошла концовка цикла, многие обновили мебель и спрос год назад просел, а сейчас цикл возобновился. Без сомнения, была проблема с поставками комплектующих. Вся мебельная фурнитура импортная, а логистические цепочки поломались. Если нужно собрать шкаф, то без фурнитуры это не сделать. Сейчас все существенные проблемы с фурнитурой решены, логистические цепочки восстановились либо как-то переориентировались — думаю, это тоже подстегнуло спрос.

— Закладывает ли мебельный бизнес риск, связанный с покупательной способностью населения? Объем выдачи кредитов россиянам в этом году достигал рекордов.

— Знаете, я видел благоприятные и неблагоприятные годы — людей, которые ведут бизнес в России сложно чем-то напугать. На случай если все будет грустно, есть одни сценарии работы, на случай, если все будет хорошо — есть другие сценарии работы.

— А грустные сценарии для мебельного бизнеса — это какие?

— Что делает мебельщик, когда все плохо? Те, у кого много ручного труда или аутисорсинговая модель бизнеса проводят даунсайзинг (уменьшение размера компании за счет сокращения штата — ред.), для них это самое простое решение. Наше производство требует больших объемов реализации. У нас немного фиксированных трат, но очень высокопроизводительные станки, которые если постоянно переналаживать, то будет ужасающе падать производительность всей фабрики. Поэтому нам придется выбирать какие-то варианты коммерческих действий.

Стало ли сложнее вести бизнес

— Вы начали управлять бизнесом в довольно юном возрасте, что изменилось к настоящему моменту в вашем стиле управлении?

— Моя профессиональная управленческая карьера началась в 2006 году, когда я возглавил предприятие, организованное отцом совместно с его немецкими партнерами. Тогда я получил бизнес-образование и старался использовать все возможные современные технологии управления, которые только знал. Сейчас я в меньшей степени управляющий и в большей — предприниматель. Моя задача — не столько в том, чтобы осуществлять управление, сколько в том, чтобы видеть тенденции, возможности, вовремя идентифицировать угрозы. Но мои фундаментальные принципы базово не поменялись: обещал — выполняй, договорился — делай. Слово джентльмена есть слово джентльмена.

— За последние двадцать лет изменились условия, в которых работает российский бизнес?

— Без сомнения.

— Как?

— Принципиально вырос и средний уровень профессионализма, и вырос общий управленческий уровень. Когда я начинал, узкая прослойка людей обладала современными технологиями управления. Сейчас найти на рынке профессионала стало проще. Если двадцать лет назад между среднестатистическим управленцем российским и, например, немецким была колоссальная разница не в пользу российского, то сейчас я бы сказал, что между ними тоже есть колоссальная разница, и она не в пользу немца. Характер конкуренции кадровой и человеческого капитала колоссально поменялся в позитивном русле.

— А как меняются внешние вызовы — становятся ли они сложнее?

— Если вы имеете ввиду высокую инфляцию, процентные ставки, экономические кризисы, то я скажу — мы не выбираем времена, когда живем.

— Некоторые предприниматели отмечают ужесточение налогового законодательства и усиление надзора государства за их бизнесом. У вас нет страха, что вы начинали бизнес в одних условиях, а завтра они могут резко поменяться?

— В реальности на моих глазах за двадцать лет стало намного лучше. Те усилия, которые были предприняты по контролю за собираемостью налогов — для нас это просто великолепно. Потому что это смыло с рынка какое-то количество недобросовестных конкурентов. Вещи, связанные с каким-то рисками потери собственности, которые были характерны для предыдущей эпохи, во многом ушли в историю. Государство оцифровало многие процессы, связанные со взаимодействием с бизнесом, они стали более прозрачными и понятными. Мне понятен вектор, в котором идет трансформация экономической модели. Я не из тех, кто считает, что что-то ужасное происходит в действиях ЦБ, когда он поднимает процентную ставку. Нам не нравится брать дорогие кредиты — мы и не берем. Нравится брать дешевые — берем, когда дешевые. Это как погода: когда дождь, очень здорово сидеть у камина, и, попивая горячий чай, смотреть, как барабанит в окно. Когда хорошая погода, классно пойти с товарищем на речку купаться. Для каждой погоды нужно выбирать соответствующее действие.