Разработчик «Танков» и «Кораблей»: «Шансы выжить были невелики»

Генеральный директор «Лесты» (Lesta Games) Малик Хатажаев (Фото: пресс-служба)

В России почти завершился уход иностранных компаний, и новые владельцы перешедших к ним активов подводят первые итоги самостоятельной жизни. Lesta Games («Леста Игры») — петербургская студия, ранее работавшая в составе разработчика и издателя видеоигр Wargaming, рассказала РБК Петербург, что ее выручка за 2023 год значительно превысила уровни прежних лет. Группа компаний расширяет штат, покупает здание в Москве и готовится к выпуску новых игр. При этом время разделения активов с Wargaming генеральный директор «Лесты» Малик Хатажаев назвал «горением в аду». О том, что потеряла и что приобрела российская компания, как изменился рынок видеоигр в России и нужны ли ему государственные деньги — Малик Хатажаев рассказал в интервью РБК Петербург.

«Разрезан, как бензопилой»

— Что было самого сложного в разделе активов с Wargaming? Был ли сам раздел справедливым — и благоприятным для продолжения бизнеса в России?

— Компании, уходящие из страны, относились к остающимся активам сперва как к брошенным и пропавшим, потом — как к токсичным. Тот факт, что без иностранного управления тут ничего не выживет, продолжения бизнеса не будет — не подвергался сомнению. Поэтому анализом, в жизнеспособном состоянии оставляется бизнес или нет, никто не занимался — он оставлялся как будто на гибель.

В нашем случае это было так лишь отчасти. В силу специфики нашей отрасли и поскольку мы имеем дело с массовыми продуктами, базирующимися на мощной инфраструктуре, разделение проходило архисложно. Российский бизнес был разрезан по-живому, как бензопилой, а отрезанным частям всегда трудно снова стать единым организмом. Шансов выжить у нас было не так много. Но мы выжили — в том числе благодаря тому, что был предусмотрен переходный период до окончательного раздела, когда рабочие процессы частично оставались общими. Это существенно нам помогло.

Тем не менее, период разделения бизнеса был временем «горения в аду», истерического смеха и дымящихся оставленных стульев. Вот сидел сотрудник — и его нет: сорвался, только стул дымится… Если серьезно, стулья долго не пустовали — вся оставшаяся команда преодолевала стрессы, решала огромный объем нестандартных задач, никто не опустил рук.

Что касается справедливости раздела, то условия сделки на тот момент устраивали обе стороны. Права были оформлены надлежащим образом. Полные условия сделки наши юристы до сих пор не разрешают озвучивать. Но могу сказать, что торговые марки оформлены на компанию-издателя игр «Леста Геймс Эдженси», как индивидуализирующие компанию, так и продуктовые. Ни за торговые марки, ни за сами игры мы не производим никаких отчислений бывшим коллегам и партнерам Wargaming. Никаких финансовых отношений с ними у нас нет.

— Как разделены игры между вами и Wargaming?

— Согласно договору, мы оперируем трилогией, как мы ее называем — «Танками», «Кораблями» и Tanks Blitz — только на территории России и Беларуси. Мы называем нашу территорию — RUBY регион.

— Вы сказали, что раздел проходил для «Лесты» болезненно — почему?

— Нам пришлось выстроить локально все структуры, которые раньше были глобальными и обеспечивались в разных точках мира, за короткий срок и при полном отсутствии специалистов. Причем, глобальная компания может себе позволить нанимать специалистов, которые закрывают важную компетенцию, по любую сторону границы, а мы — нет. Были в том числе небольшие узкоспециализированные компетенции, которые почти не заметны, пока они есть — но их отсутствие критично. Возможно, почки — не самый главный орган, но, когда обе почки отваливаются, становится нехорошо… Так, финансовую функцию почти полностью обеспечивала глобальная компания, маркетинг, R&D, серверные технологии, работу с дата-центрами и многое другое. Больше половины производства игр тоже осуществлялось за границей.

Чем отличается работа на весь мир от работы на локальный рынок? По большому счету, ничем. В несколько раз меньшим количеством людей вам нужно сделать ту же работу, что делает глобальная компания, и при этом обрести компетенции, которых на локальном уровне нет.

— Работа на весь мир отличается тем, что отдача больше — доходы от глобальных продаж несопоставимо выше. Как сократились доходы студии после резкого сжатия рынка, на котором вы оперируете?

— За 2023 год мы заработали 22 миллиарда рублей. Я впервые называю эти цифры.

— В итоге, вы стали бенефициарами разделения.

— Да, но я никому не рекомендую проходить тот же путь, потому что могло не получиться. И были огромные риски, что не получится.

— В чем был главный риск, глядя назад?

— В нехватке денег. В том, что не получится восполнить технологические компетенции. Или, не будет интернета. Зачем онлайн-игры, если нет интернета?

— Вы же не верили, что интернета не будет?

— Я не верил, поэтому остался в компании. Но риск был.

Стали компанией номер один

— В лучшие годы до разделения Lesta зарабатывала 1 млрд рублей в год, при этом игры продавались по всему миру. Почему так вырос оборот студии, при сокращении рынка?

— Сравнивать выручку «до» и «после» — не очень корректно. Студия «Леста» была производственной площадкой международной компании. И те деньги, которые вращались в качестве нашего оборота — это были, по сути, взаиморасчеты внутри компании, а не то, что зарабатывали наши проекты. Центр прибыли располагался за рубежом. Сейчас у нас полный цикл бизнеса — здесь. Мы никому не отправляем доходы, сами оперируем нашими играми, и делаем это с высокой рентабельностью. Таким образом, миллиард рублей, который нам «выдавался на жизнь», превратился в 22 миллиарда рублей выручки, которой мы распоряжаемся самостоятельно, выплачивая высокие по рынку зарплаты, перечисляя налоговые платежи и закрывая другие необходимые расходы.

— Большая часть аудитории игр была потеряна при разделе? Насколько она восстановилась?

— Российская аудитория восстановилась, она уже доросла до уровня, предшествовавшего разделу, и продолжает расти. Мобильный проект Tanks Blitz просто «рвет» все планы, да и остальные игры выросли выше уровней, на которые мы рассчитывали. Изначально мы получили то, что осталось от компании, с большими провалами в аудитории и смутной перспективой ее восстановления. Та игра, которую мы много лет разрабатывали именно в Петербурге — «Мир кораблей» — имела большую часть аудитории за рубежом. Ее ключевые рынки — страны, тесно связанные с морем: США, Великобритания, Германия, Япония. По «Кораблям» провал был драматический.

«Танки» — феноменальный проект, он имел огромную российскую аудиторию. Россия — в основном континентальная страна, и танк, как память о тяжелых войнах на суше, входит здесь в культурный код. Через всю страну прошел каток Второй мировой, везде на постаментах стоит Т-34, дети его запоминают с младенчества. Кроме того, игра, стартовав в Беларуси, достигла первого огромного коммерческого успеха на российской территории — только после этого вышла в США и закрепилась по всему миру, в том числе, сейчас популярна в Китае. Доля ее российско-белорусской аудитории постепенно размывалась со 100 процентов — и к моменту «раздела» составляла уже менее половины от общего количества игроков. Вообще, AAA-игры, крайне дорогие в создании и оперировании, на одной географической территории не выживают. Хорошей онлайн-игре необходим весь мир. И «Танки» — исключительный пример игры, которая могла быть высоко рентабельной даже в пределах российского рынка. В начале нашей новой жизни мы бросили главные усилия на этот проект — чтобы не растерять его огромный потенциал.

Мобильная же игра Tanks Blitz упала почти до нуля — там основная аудитория приходила через приложения в Google и Apple. Сначала виделось так, что мобильные проекты в границах внутреннего рынка — точно не жильцы. Ну, а сегодня Tanks Blitz показывают лучшую динамику среди наших проектов в RuStore.

«Корабли» за прошлый год заработали 1 млрд выручки — тот же миллиард, что приносили в 2018-2019 годах, но совсем в других условиях. Еще раз скажу: «Миру кораблей» приходится завоевывать локальный рынок практически заново. «Миру танков» почти 14 лет, и все ММО-игры такого возраста обычно выходят на ниспадащий тренд с точки зрения аудитории и других показателей; это их стандартный жизненный цикл. Но сейчас у «Танков» стагнации нет, мы видим устойчивый рост, что удивительно для зрелого проекта. То есть, рост, с разными особенностями, есть у всех наших игр.

— Почему удалось восстановить аудиторию, не имея прежнего рынка?

— Как выяснилось, в своем регионе мы можем быстрее наращивать аудиторию игр, чем при работе на зарубежных рынках (в чем у нашей команды тоже был опыт). Во-первых, с точки зрения производства контента и продвижения игр — новых игровых событий, коллабораций — проще работать только на своей территории. Нет необходимости изучать особенности менталитета и восприятия игроками определенных механик и событий. Мы знаем эту аудиторию хорошо, мы сами — эта аудитория. Мы можем делать совместные проекты с теми, кто интересен только RUBY-региону.

Во-вторых, в России значительно вырос интерес к военно-исторической теме. Мы выпускаем много материалов такой направленности и видим, что показатели вовлеченности — просмотры, лайки и пр. — все лучше. Наконец, в-третьих, большинство иностранных игр ушли из России, и нам стало легче расширяться.

На данный момент месячная активная аудитория наших игр составила порядка 7 миллионов человек. Это большая цифра. Неожиданно мы стали компанией номер один в игровой индустрии России — в деньгах, численности специалистов и в аудитории.

«Чтобы людям было, во что играть»

— C кем вы конкурируете в России?

— Наверное, можно сказать, что лидер рынка конкурирует со всеми, кто на нем остался. Из российских игроков вторая по размеру компания — предположу, Astrum, отделившаяся от VK. Но по совокупному объему выручки они кратно меньше нас. Больше всего перемены ударили по мобильным играм, потому что у них количество персонала всегда было небольшим — сейчас этот персонал релоцировался почти целиком, а мировой рынок, для которого они издавали игры, закрылся. Как в новых условиях и с новым персоналом обеспечить производство креативных продуктов — вопрос открытый. Смогут или нет — пока не ясно.

Возвращаясь к вашему вопросу, мы сейчас конкурируем не с играми, а с другими видами досуга. В частности, онлайн-кинотеатры — наш конкурент за внимание пользователя. В игровой индустрии российских участников осталось так немного, что с ними мы скорее находимся в процессе кооперации, чем соревнуемся. Есть, например 1С Game Studios — они не такие большие как мы, но работают очень интересно. Я считаю, что это наш партнер по сохранению и дальнейшему развитию рынка. Нам очень важно сейчас вырастить для индустрии новую питательную среду.

— Можно ли сказать, что российский рынок обеднел после ухода европейских и американских игр?

— Разумеется, да. Какой рынок не обеднел? У нас ситуация лучше, чем, например, в авиастроении или станкостроении. Во многих отраслях надо начинать собственное производство практически с нуля, а в нашей — есть отечественные конкурентоспособные продукты. Хотя мы понимаем, что их недостаточно. С другой стороны, платформа BASE, наш партнер, недавно заключила соглашение с крупным китайским разработчиком и начинает лицензировать его игры для российской территории — чтобы людям было, во что играть.

Новые игры и новые рынки

— Будете ли вы выпускать новые игры?

— Конечно. Мы заработали хорошую выручку с высокой маржинальностью, поэтому имеем инвестиционный ресурс и вкладываем его в различную технологическую инфраструктуру и в производственные площадки.

— Вы же ограничены соглашением?

— Соглашение распространяется только на трилогию игр, созданную «в браке» с прежним партнером. Во всех новых играх мы свободны.

— Российского рынка вам все-таки не хватает — нужен мировой?

— Не нам нужен, а необходим всем производителям. Чтобы обеспечить рентабельность производства больших интересных игр, нужна база игроков минимум в десятки, а лучше в сотни миллионов людей. Это необязательно весь мир, но широкая его часть. Сейчас вектор экономического развития сместился в Азию, там есть много перспективных для нас рынков, мы на них рассчитываем. Индия — огромный растущий рынок, и Китай, разумеется, интересен. При этом, регулирование в Китае очень жесткое и сложное, на его территорию можно заходить только через партнеров. Поиском таких стратегических партнеров мы сейчас занимаемся.

Чтобы развивать свое производство, мы серьезно вкладываемся в инфраструктуру. Сейчас купили пятиэтажный бизнес-центр в Москве, на Садовом кольце. Это нужно и для найма новых сотрудников, и потому, что московский офис должен быть представительским — к нам ведь приезжает много партнеров, из того же Китая и Кореи.

— Какие у вас планы по найму?

— Всего в планах — более 500 вакансий. Самый численно пострадавший офис из доставшихся нам — минский. В нем после разделения осталось примерно 460 человек, а до разделения — работало больше 2000. Люди уезжали не для того, чтобы жить за границей, а за проектами — в игровой индустрии проекты, которым отданы многие годы, для профессионала бесценны. Так что, всего по группе компаний мы потеряли после разделения половину персонала, и отъезд из Минска был максимальным. В ядре разработки «Мира танков» оставалось 70 человек — ни о чем. Сейчас мы восстановили Минск в том числе как производственную площадку, бурно растущую, и довольны профессиональными результатами коллег. В Минске работает уже более 800 человек, мы продолжаем туда нанимать. Петербургский офис тоже восстановился после потрясений — здесь примерно 860 сотрудников.

Итого в компании сейчас свыше 1800 человек. Для игровой IT-компании это очень большая численность.

«Смута» и господдержка игр

— Как вы относитесь к планам государства заполнять пустоты на отечественном рынке, выделяя деньги на создание национальных видеоигр? Например, Институт развития интернета (ИРИ) финансирует игру «Смута» — что вы о ней думаете?

— Трудно оценивать чужую работу, но я надеюсь, что это полезная инвестиция, и желаю успеха. Это не ММО-игра, такой проект проще с точки зрения жизненного цикла и необходимых инвестиций. Ниша для таких игр, несомненно, есть. Я ее занимать не планирую, потому что студии, имеющей компетенции в онлайн-ММО играх, лучше заниматься ими. Вопрос рентабельности однопользовательских игр для меня открытый. Перспективы зависят, в том числе, от размера инвестиций: по моим оценкам, какую-либо жизнеспособную игру меньше, чем за 2-2.5 миллиарда рублей сделать невозможно.

— Полезны ли в принципе государственные инвестиции в видеоигры?

— Как система организации индустрии — нет. Ведь производство видеоигр — это сфера решения задач сверхвысокой неопределенности. Если за спиной разработчиков будет стоять кто-то, кто хочет администрировать, как и что делать, если будут выставлены нереальные сроки и KPI — провал стопроцентно гарантирован. Нашей компании государственное финансирование точно не нужно, мы вполне справляемся своими силами.

Однако новым студиям и инди-проектам такое финансирование необходимо. Хочется, чтобы это были смарт-инвестиции, то есть деньги, которые пойдут на развитие наиболее талантливых ребят, их экспертизы, и через успех перспективной команды дадут эффект всему игровому рынку. Я внимательно смотрю за тем, что финансирует ИРИ — мне кажется, он в этом направлении и движется.

— То есть, цель финансирования — не сама игра, но акселерация команды?

— Да, потому что игровому стартапу преодолеть «долину смерти», отделяющую разработку от первого коммерческого успеха, очень сложно и дорого. В геймдеве «смертность» крайне высока. Если одна из 100 компаний доходит до рыночного успеха, это считается крайне благоприятным периодом развития отрасли.

— А что вы думаете про государственное регулирование игровой индустрии?

— Вообще, система регулирования IT-отрасли в стране — разумная, ее налаживали компетентные люди. У нас одна из лучших в мире систем налогообложения для IT-компаний, к которым относятся и игровые разработчики; плюс, появился целый ряд государственных льгот для IT-специалистов. Однако в смутное для отрасли время внутри системы, как обычно, появляются «партизанские движения», стремящиеся какие-то части индустрии взять под контроль — видимо, с выгодой для себя.

Например, сейчас обсуждается идея расширения реестра азартных игр. Но к азартным играм можно отнести что угодно, вплоть до поедания макарон. Здесь очень сложно провести разграничения. Китай, например, решил вопрос радикально и просто запретил все игры на своей территории. Но он разрешил продажи обучающего программного обеспечения. Чтобы получить лицензию на игру — а видеоигры в Китае весьма популярны — нужно доказать, что это обучающее ПО. И действительно, серьезные игры развивают и обучают людей. Стратегические игры обучают оперированию разнообразными ресурсами, симуляторы — профессиональным навыкам, от вождения самолетов до управления комбайнами. Например, в Германии есть игра — симулятор трактора, и это суперхит продаж из года в год.

Онлайн-игры — самая «экстремальная» часть IT-индустрии, это максимально сложные проекты, но они обучают аудиторию — тоже по максимуму. О просветительской функции наших «Танков» и «Кораблей» я уже упоминал; это отдельная большая тема. Так что, не надо путать теплое с мягким. Я не согласен, чтобы имя нашей компании даже упоминалось в связи с азартными играми. Для меня это неприемлемо. Азартные игры приносят значительно больше разрушения, чем созидания.

Однако, за вычетом «партизан», создающих окошки для своих, государство ведет рабочий диалог с индустрией. Возможностей быть услышанными у нас очень много и в России, и в Беларуси. Став самой крупной игровой компанией, мы понимаем свою ответственность за развитие рынка в общих интересах, а не только за свое собственное.

Туда и обратно

— Почему именно вам Wargaming передал российские активы — притом, что компания создавалась в Минске, и основное производство было там?

— Точно не знаю, почему, мне не говорили о причинах. Вероятно, больше не нашлось руководителей, желающих и готовых взять это на себя. Я поверил в людей, которые остались — что они офигенные, и справятся — а люди поверили мне.

Также важно, что петербургская студия не всегда была частью Wargaming. «Леста» была создана в 1991 году, на старте мы с партнерами в основном занимались производством CG-контента. Затем занялись играми, выпустили несколько проектов, ставших популярными — «Антанту», «Стальных монстров», «Агрессию», «9 роту». После кризиса 2008 года нам, как и всем игровым компаниям, пришлось перестраиваться с физической формы дистрибуции на цифровую — переходить в область ММО игр. А это требовало огромных сил и ресурсов. Мы поняли, что своими силами и средствами такой переход осуществить будет сложно и слишком долго, поэтому в 2011 году вошли в состав Wargaming.

Таким образом, «Леста» имела серьезный опыт самостоятельного бизнеса — в то же время, мы работали над проектами Wargaming много лет. Это сочетание отдельного и совместного опыта было важным и для меня, и, вероятно, для бывших коллег, чтобы принять решение о передаче мне российских активов компании.

Кроме того, я человек, осевший в Петербурге, и все понимали, что я никуда отсюда не уеду.

Повтор публикации от 03.04.2024