Растерянность и саботаж: что мешает бизнесу зарабатывать на «цифре»

Фото: pixabay.com

Все больше российских компаний начинают переходить на цифровые технологии в самых разных сегментах своего бизнеса: в производстве, продажах, логистике, финансах, управлении персоналом и т.д. Опыт цифровизирующихся компаний показывает, что помимо чисто технологических проблем, такой переход порождает управленческие проблемы для менеджмента. Эти проблемы, несмотря на свою актуальность, пока оказываются на обочине внимания представителей и частного, и государственного секторов. Поиску ответов на сложные вопросы реальной цифровизации и знакомству с практическим опытом тех, кто проходил или проходит тернистый цифровой путь, будет посвящен III DIGITAL CITY FORUM, который проводит РБК Петербург 9 апреля.

В преддверии мероприятия РБК Петербург спросил у экспертов, почему управленческие проблемы подчас оказываются не менее сложными и трудноразрешимыми, чем проблемы цифровизации отдельных сегментов бизнеса.

Чего хотим от цифровизации?

По мнению управляющего партнера ООО «ПромЭкос» Евгения Кардаша, 10 лет непосредственно занимавшегося внедрением новых технологий в фармацевтической отрасли, самую большую проблему на практике представляет точное формулирование собственниками и руководством компаний главной цели цифровизации. «Некоторые мыслят просто — заплачу деньги за красивую кнопку, которая облегчит мне управление и повысит эффективность, — говорит Евгений Кардаш. — Но цифровизация дать этого не может, потому что не существует готовых решений для каждой компании».

«Самое сложное — это сформулировать истинную причину перемен», — считает Леонид Комиссаров, сооснователь компании DocsinBox, занимающейся внедрением цифровых моделей в ресторанный бизнес. Наиболее разумными он называет четыре мотива цифровизации. Во-первых, увеличение прозрачности бизнеса — «чтобы быстрее привлекать инвестиции на новые точки». Вторым мотивом он называет «избавление от двойной работы — диджитализация помогает справляться с кучей всего с первого раза». Третье соображение, особенно важное в ресторанном бизнесе — «необходимо автоматизировать бухгалтерию, чтобы быстро считать зарплату и составлять управленческую отчетность». Четвертой по счету, но не по важности, он считает необходимость «автоматизировать сложные бизнес-операции, в частности, внедрять автоматические заказы поставщикам, автоматическое распределение курьеров доставки и т.д.».

С этими мотивами согласились, добавив, впрочем, ряд других, и остальные эксперты, опрошенные РБК Петербург. При этом некоторые отметили, что реализовать их все одновременно подчас довольно сложно. «Необходима расстановка приоритетов в портфеле проектов», — считает генеральный директор ГК «Деловые Линии» Фарид Мадани.

С точки зрения опрошенных руководителей компаний, эти приоритеты во многом определяются спецификой отрасли. Впрочем, Евгений Кардаш считает, что чрезвычайная забюрократизированность финансовой отчетности в России стимулирует любую компанию к цифровизации: «Тот объем данных, который запрашивает государство, и установленная форма представления отчетности сами по себе являются объективной причиной необходимости автоматизировать всю эту деятельность».

Однако, директор Фонда «ЦСР «Северо-Запад» Марина Липецкая, ссылающаяся на специальное исследование, считает, что наибольший эффект дает «полная цифровизация» — согласованная трансформация всех бизнес-процессов компании. «Серьезного эффекта не будет, если какие-то процессы цифровизировать, а другие оставить в старых технологиях. Нужно менять саму бизнес-модель, — уверена эксперт. — Только это даст настоящий эффект».

Коллективные усилия

Но даже, если собственник знает, чего хочет от цифровизации, эффективно реализовать ее бывает очень сложно. «Для этого нужно иметь команду профессионалов с едиными взглядами на вектор цифрового развития компании», — утверждает Фарид Мадани. А собрать такую команду, по его словам, весьма непросто, в том числе «из-за обилия цифровых технологий на рынке и сложность ориентации в этом многообразии».

Выбор оптимальной технологии осложняется тем обстоятельством, отмечает гендиректор «Деловых Линий», что «сроки выполнения таких проектов весьма длительные и к финальному релизу выбранная технология вполне может устареть и утратить актуальность».

Наличие в руководстве компании команды единомышленников не достаточно для успеха. «Для реализации поставленной задачи необходима еще группа исполнителей — специалистов, способных адекватно реализовать проект цифровизации. Собрать такую группу оказывается настолько сложно, что эта задача на практике оказывается серьезным управленческим вызовом, — говорит Марина Липецкая. — Технологии разработаны, их можно внедрять, но рынок труда оказался не готовым к масштабной цифровизации компаний».

Управленческие развилки

Реализация проекта цифровизации, особенно, если трансформации подвергаются все бизнес-процессы, оказывается настолько трудоемкой, что перед собственниками и топ-менеджерами, по свидетельству Фарида Мадани, возникает управленческая развилка: «Необходимо сделать выбор между самостоятельной реализацией проектов внутренними силами и привлечением сторонних исполнителей». У обоих вариантов есть сильные и слабые стороны. У первого зоной риска является квалификация команды цифровизирующейся компании, не имеющей соответствующего опыта, у второго — слаженность взаимодействия «внешней» и «внутренней» команд. «На момент сдачи проекта обнаруживается, что 80% денег потрачено на обследования и вместо автоматизации процессов на основе лучших практик, реформаторы пытаются адаптировать существующие программные продукты к текущим бизнес-процессам компании. Результат может быть не оптимальным», — на основе собственного опыта утверждает Евгений Кардаш.

Важнейшей развилкой Марина Липецкая считает выбор стратегии развития — насколько радикально собственник решается трансформировать компанию. «Оптимизировать производство, изменить инфраструктуру — или вложиться в новую модель бизнеса. Это ключевая развилка, все сейчас вокруг нее ходят», — утверждает эксперт.

Уговорить персонал

Растерянностью собственника зачастую пользуется персонал, пытающийся саботировать любые перемены. Поэтому важным вызовом для руководства компании Леонид Комиссаров считает обеспечение адекватной мотивации персонала цифровизирующейся компании. «В моей практике главный управленческий вызов — это сопротивление персонала, — отмечает он. — Переход в цифру сильно меняет обязанности сотрудников. Они воспринимают цифровизацию как угрозу своей ценности для компании и потому боятся ее, саботируют, не идут во внедрении до конца».

При этом Леонид Комиссаров не склонен списывать такие настроения на мнительность. «Часто собственники затевают проект цифровизации, чтобы просто сократить штат, но команде «продают» это иначе. Фальшь чувствуется и внедрение саботируется», — признает он. «Персонал не будет эффективно работать над цифровизацией процессов до тех пор, пока не почувствует для себя какой-то положительный эффект», — подтверждает Евгений Кардаш необходимость мотивировать персонал.

Марина Липецкая отмечает в некоторых случаях и нежелание персонала, особенно на среднем уровне управленцев, переобучаться для работы с новыми технологиями: «Они думают, что можно переждать это модное увлечение руководства, которое через некоторое время увлечется новой темой, а про эту забудет».

Успех не гарантирован

Хотя в теории и в практике отдельных компаний цифровизация дает впечатляющие результаты, для массы компаний успех вовсе не гарантирован. Эффективность цифровизации зависит от массы факторов. «Она зависит от отрасли внедрения, доступных сроков реализации проекта, наличия грамотной команды, этапа развития компании и многих других факторов. Поэтому весь секрет — в адекватной оценке ситуации и умении делать правильные выводы, — считает гендиректор «Деловых Линий». — Но при этом нельзя забывать одно из главных правил менеджмента: «Бойтесь больших цифр!».

«Внедрение любых цифровых проектов всегда сопряжено с большими рисками. Выбор неверного направления для реализации проекта, смена социальных потребностей, «расторопность» конкурентов, сложности в интеграции, потеря актуальности в конце концов — все это может привести к необратимым и весьма весомым убыткам», — констатирует Фарид Мадани.

Опыт Леонида Комиссарова подтверждает: справиться с управленческими вызовами на практике очень трудно, так что многие компании терпят фиаско. «Цифровизация ресторанов доходит до конца и приводит к успеху только в 50% случаев», — утверждает эксперт.

При этом эксперты считают залогом успеха твердость и решительность первых лиц компаний. «Успешные проекты отличаются от неуспешных позицией первого лица, — утверждает Леонид Комиссаров. — Успешная позиция такова: я решил, что буду это внедрять с вами или без вас, но я в любом случае это внедрю. Надеюсь, вы со мной». Фарид Мадани ключевую роль отводит команде: «Огромное значение имеет профессионализм управленческой команды, которая берется за реализацию передовых решений».

Марина Липецкая считает основным залогом успеха скорость трансформации. «Все участники рынков сейчас занимаются цифровизацией. Кто из конкурентов первым получит результат, то и вырвется вперед. Отстающие могут потерять свои прежние доли, а то и вовсе уйти с рынка», — уверена эксперт.

III Digital City Forum, который организует РБК Петербург, пройдет 9 апреля. Он будет посвящен переходу российских компаний на цифровую бизнес-модель. Дискуссия пройдет на реальных кейсах российских компаний, вступивших в процесс цифровой перестройки.