Экс-глава завода «Звезда» впервые рассказал о причинах смены собственника

Павел Плавник, бывший генеральный директор ПАО «Звезда» (Фото: РБК Петербург)

Смена собственников на петербургском заводе ПАО «Звезда», который производит дизельные двигатели, стала неожиданным событием для города. После того, как в августе был избран новый состав совета директоров компании — и стало ясно, что «Звезда» окончательно перешла под контроль екатеринбургской «Синары», СМИ объяснили необходимость смены собственника тем, что у предприятия возникли проблемы с исполнением госзаказа. Однако в течение последующих месяцев ни бывшие, ни новые руководители предприятия подробно не раскрывали причины произошедшего.

В интервью РБК Петербург прежний многолетний глава и владелец завода Павел Плавник впервые рассказывает, зачем предприятие сменило собственника, почему оно не справилось с приростом заказа и есть ли у российской промышленности перспективы для роста.

— Расскажите о перспективах развития «Звезды». Ранее говорилось о том, что выручка предприятия за 2018 год может составить около 3 млрд руб. Это реальные цифры?

— План по выручке на 2018 год в начале года составлял около 3 млрд руб. — это достаточно трудная задача, я уверен, что руководство предприятия предпринимает все необходимые усилия для ее достижения. Для сравнения — в 2013 году выручка составляла около 1 млрд руб. При этом объем заказов составлял около 200-300 млн руб. со стороны Минобороны. А в конце 2017 года объем заказов уже составлял около 5 млрд руб.

То есть до 2017 года объем заказов нарастал, и завод не выдержал заданного темпа прироста заказов, не хватало современных мощностей и людей и стабильности работы оборудования. Не хватало отлаженности межзаводской кооперации. В результате это сказалось на сроках строительства кораблей ВМФ, и завод оказался под жесткой критикой со стороны заказчиков. Было принято решение, что «Звезду» надо укрепить сильным акционером с большими ресурсами. Что и произошло.

— Почему так сложилось, что «Звезда» не справилась с объемом заказов в 2017-2018 годах?

Для этого нужно понимать, в том числе, историю развития предприятия. Историю развития «Звезды» в после советское время можно условно поделить на два этапа. Первый — до 2014 года, тогда внимание потенциальных заказчиков к «Звезде» было пониженным, продукция не была востребованной. У российских потребителей двигателей в почете были партнеры на Западе — в Германии, Финляндии, других странах. Они в основном и обеспечивали Россию двигателями. Это мы говорим о гражданских заказчиках. А руководители ВМФ в 2011 году даже приняли решение не применять российские дизели на строящихся кораблях ВМФ. Считалось, что российские заводы делают несовременные двигатели.

В 2014 году, как вы помните, произошло присоединение Крыма к России. И поставщики из Германии и Финляндии перестали поставлять свою продукцию для ВМФ. При этом газотурбинные силовые установки для кораблей производились на Украине, оттуда продукция тоже перестала завозиться. Поэтому строительство кораблей «подвисло». В итоге гражданские и военные заказчики стали закупать российскую продукцию, и с 2014 по 2017 год объем заказов значительно вырос — более чем в 7 раз.

— Можно ли говорить о том, что после 2014 года стало легче жить?

— Легче — нет, скорее интересней. Потому что до этого мы жили в режиме сохранения и поддержания производства. Ведь в начале 2000-х годов, с учетом резкого падения заказов, мы были вынуждены сократить затраты и численность сотрудников, но при мы были обязаны сохранить все технологические переделы для выпуска продукции. Это архисложная задача. Сам завод был построен в 1932 году, обеспечил двигателями более 60% кораблей ВМФ и пограничной службы СССР. К 1990 годам производственные мощности обеспечивали производство около 2 тыс. дизелей в год для нашей страны и стран-союзников.

В 90-х годах объем производства объем заказов начал падение, но экономика предприятия поддерживалась за счет валютных контрактов с Египтом, Алжиром, Индонезией, Польшей и др. Но и этот спрос упал в начале 2000-х годов, тогда покупатели стали переориентироваться на закупку западных дизелей.

При этом самый простой двигатель, который производится на «Звезде», состоит из 3 тыс. деталей, самый сложный — из 6 тыс. деталей. И каждую деталь надо обрабатывать на разных станках. На производстве каждой детали задействовано довольно много людей. Соответственно, встал вопрос о том, как производить необходимое для двигателей количество деталей при сокращении персонала с 7 до 1,2 тыс. человек. Пришлось перестраивать технологический процесс, мы оптимизировали производство, закупив новые немецкие станки вместо старого оборудования.

Следующей проблемой была ТЭЦ, ее работа была неэффективна при снижении объемов производства. Мы поставили современный газовый автоматический котел, поставили в цехах современную инфракрасную систему отопления, поменяли систему подачи сжатого воздуха.

Самое важное — мы сохранили собственное конструкторское бюро и технологическую службу, службу металлурга.

​— Что значит для «Звезды» проектирование и планируемый запуск двигателей «Пульсар»?

— У любого предприятия есть цикл развития, связанный с выпуском новой продукции. За счет производства «Пульсара» «Звезду» планировалось вывести на новый жизненный цикл.

Напомню, что в 2011 году была запущена федеральная программа дизелестроения, в рамках которой мы выиграли один из конкурсов на разработку двигателей нашей размерности, речь идет как раз о «Пульсаре». Половину средств на проектирование и создание опытных образцов (1,5 млрд руб.) нам выделил Минпромторг, половину оплатил сам завод. Это была интересная задача. К 2015 год мы спроектировали двигатель и занимались его «доводкой».

— Это длинный срок для создания двигателя?

— Нет, это нормально. Это как 9 месяцев для ребенка. Это хороший срок. Мы завершили проектирование в 2015 году и составили бизнес-план по выводу новой продукции на рынок и организации производства. К этому времени (в 2014 году) мы уже подписали соглашение с Внешэкономбанком. В 2014 году возникли проблемы с внешним финансированием Внешэкономбанка, поэтому финансирование подвисло. Но сам проект был просчитан, выбран западный партнер с большим опытом строительства заводов «под ключ» — словенская компания «Рико». Было понятно, что проект становится рентабельным, если завод выпускает не менее 1 -1.2 тыс. единиц продукции в год. Его основные потребители — производители дизель-энергетических станций, железнодорожного транспорта, судостроители, и военные, и гражданские. Хорошая перспектива сотрудничества наметилась и с белорусским БЕЛАЗом. Что касается экспорта, то он возможен, но тут особенно важно соблюдать правильное соотношение цена-качество. Например, при объемах производства менее 1200 двигателей в год качество можно обеспечить, но цена будет неконкурентноспособной. Или наооборот — можно обеспечить цену, но в ущерб надежности (качеству) двигателей.

— Называлась разная стоимость проекта, от 10 млрд руб.

— 10 млрд руб. — это с учетом разработки проекта. А расходы, связанные с финансированием строительства завода, должны были составить 7 млрд руб. При переговорах с ВЭБом нижний предел финансирования должен был выше 6 млрд руб.; с кредитами на меньшую сумму им просто невыгодно было работать.

— В чем, по-вашему, основные сложности управления «Звездой»?

— На «Звезде» высокотехнологичное производство, в одном двигателе — 130 тыс. деталей. Здесь нужен трепетный подход. Поверхностное осмысление ничего не даст. Тут требуется глубокое погружение в проблемы отрасли. Развитие и удержание таких производств на достойном уровне в условиях мировой конкуренции обеспечивается десятилетиями системной работы, объединением значительных научных, финансовых и административных ресурсов.

— Как кооперация может помочь развитию предприятия?

— Если брать мировой опыт, то, например, в Кельне есть завод Deutz, который занимается только сборкой и испытанием двигателей. Он производит 170 тыс. двигателей в год. А все остальные детали привозятся на него с других предприятий.

Есть такая американская Federal Mogul, которая делает только на одном из своих заводов в Польше поршни, поршневые кольца, более 20 тыс. штук комплектов в год. Он делает их качественно и в большом количестве, и они недорогие, и это выгодно для производства готовой продукции.

В Европе кооперация стала активно развиваться в 80-90-х годах, раньше у них промышленность работала, как и у нас. То есть началось с того, что завод полного технологического цикла по производству двигателей приказал долго жить, и в итоге был построен новый завод, но уже вот с такой мощной кооперацией.

Что интересно — на выходе завод Deutz производятся двигатели под маркой Volvo, Deutz и другие. Это одинаковые конструкции, как, например, в автомобилях. И в этом проявляется кооперация на более высоком уровне — уровне поставщиков конечной продукции.

Экономика Запада строится на кооперации. Там много предприятий, и каждое специализируется на производстве, например, определенных болтиков и делает это хорошо, качественно и недорого. Это результат большой системной работы и чья это заслуга в большей степени — за счет рыночного регулирования или же за счет участия государства — сложно судить. У них так случилось, и у них уровень промышленности высокий, высокая насыщенность производством. То есть если производителю потребуется литье, он может выбирать между литьем сразу нескольких близко расположенных заводов.

А если брать Россию, то, например, некоторые специалисты упрекали нас в том, что локализация в двигателях «Пульсар» составляет всего 40%, но это как раз очень хороший показатель. Потому что, например, 10% от себестоимости составляет топливная аппаратура. А кто в России ее делает — для больших дизелей никто. Потому что у нас насыщенность высокотехнологичным производством недостаточно высокая. И чтобы производить качественный российский продукт с максимальной степенью локализации, нужна высокая насыщенность производством. И здесь возникает ключевой системный вопрос, каким путем надо идти к такому счастью. Строить сразу много маленьких производств и их кооперировать? Скорее всего, это не будет работать — слишком долго, затратно и экономически не оправдано.

Второй путь, единственно реализуемый, по-моему, в наших условиях таков: развивая отечественную инженерную науку создаем современное изделие (двигатель «Пульсар») с высокой степенью использования западных комплектующих. И дальше работаем по вытягивающему принципу. То есть, сначала организовать производство под гарантированную востребованность экономики страны и затем создавать под него производство компонентов. Уровень локализации должен определятся экономическим факторами и соображениями должного уровня независимости и безопасности. Топливная аппаратура? Можно создать такой российский завод, но тогда надо, чтобы он еще работал и для Коломенского завода, ГАЗа, КАМАЗа и для остальных заводов.

Принципиально важно, что если продукт разработан в России, то можно говорить о наличии собственного продукта, об инженерной независимости. Обеспечить импортозамещения в инжиниринге на порядки сложнее, нежели импортозамещение любого рода производства. Только при наличии собственного инжиниринга сохраняется возможность для модернизации готовой продукции, создания специальных изделий, опережающего развития широкого спектра комплектующих деталей и узлов.

— Чем вы будете заниматься в ближайшее время?

— Планирую развивать индустриальный парк «Звезда». В настоящее время на его территории уже работает несколько промышленных предприятий (производство окон, запорной арматуры, спортивных тренажеров и др.), и они планируют расширяться. Соответственно, мы будем заниматься подготовкой новых корпусов, площадок для расширения действующих предприятий и для создания здесь новых производств.