Как запустить и масштабировать SaaS-агрегатор в Индии
С 2013 года сразу два российских SaaS-агрегатора пробуют свои силы на индийском рынке. За их экспансией стоит Евгений Панфилов, который более чем за десять лет опыта работы в регионе собрал уникальный каталог бизнес-кейсов, уроки и выводы из которых могут помочь компаниям преодолеть культурные барьеры и успешно выйти на индийский рынок
Успешный запуск и масштабирование SaaS-агрегаторов в Индии требуют глубокого понимания местных особенностей: от культурных различий и ценовой чувствительности до нюансов законодательства. Основными элементами успеха являются адаптация продукта к потребностям рынка, качественная локализация, эффективный маркетинг и развитие репутации бренда.
Индийский рынок с его огромным демографическим потенциалом и высокой конкуренцией предлагает значительные возможности, но они доступны только для компаний, готовых учитывать его уникальные особенности и инвестировать в тщательную подготовку и адаптацию своих сервисов.
Запустить в Индии (и вообще на азиатских рынках) успешный в России продукт без адаптации к местным реалиям — утопия. Желание сократить расходы, оставив сервис без изменений, понятно, но даже самые успешные проекты требуют модификаций для соответствия индийскому потребителю. Поиск соответствия продукта рынку (product-market fit) и оценка затрат на доработку — важный для компании этап, который невозможно обойти.
Платежи и самообслуживание
Мы начали развитие российского платежного сервиса в Индии с установки терминалов самообслуживания, рассчитывая на повторение успеха российской модели. Однако ожидания не оправдались: концепция самообслуживания оказалась слабо востребованной на индийском рынке.
Например, здесь даже в ресторанах самообслуживания все равно есть персонал, который стремится минимизировать участие клиентов в процессе. Это отражает широкую практику зависимости индийского среднего класса от относительно недорогого труда: в большинстве семей есть домработники, занятые приготовлением еды, уборкой, уходом за детьми и даже оплатой счетов.
При этом такие сотрудники не привыкли самостоятельно работать с подобным оборудованием. Отсутствие необходимых навыков стало серьезным барьером для использования ими терминалов. Домашний персонал, который обычно просили выполнять рутинные задачи, часто не мог разобраться с автоматами и обращался за помощью к владельцам магазинов.
Этот фактор дополнительно подтверждается статистикой об уровне образования в регионе по сравнению с более развитыми странами: в 2001 году в Индии уровень грамотности составлял 61%, а к 2022 году этот показатель вырос до 76% (для сравнения, в России — 99,93%). При этом уровень грамотности среди женщин (69%) заметно отставал от соответствующего показателя среди мужчин (83%). Хотя правительство Индии и добилось значительных успехов в сфере образования, остается пространство для улучшений.
Ситуация начала улучшаться, когда команда проекта пересмотрела стратегию и отказалась от терминалов в пользу b2b веб- и мобильных приложений. Эти приложения внедряли через точки приема платежей, такие как универсамы, минимаркеты и магазины промышленных товаров. Основным пользователем стал владелец магазина, который был заинтересован в быстроте и точности операций. Такой подход обеспечил лучшую адаптацию сервиса к локальным условиям.
Индия и доставка
При выходе на индийский рынок агрегатора экспресс-доставки «Достависта» также потребовалась оптимизация продукта и адаптация под местные условия. На начальном этапе был проанализирован онлайн-трафик в 17 городах Индии, что быстро выявило основной интерес к услуге в крупных мегаполисах. Это помогло сформировать концепцию запуска: фиксированные ежемесячные расходы компании в течение года и проверка наличия стабильной пользовательской базы. Тестирование рынка позволило выявить необходимость изменений, в том числе в системе ценообразования.
«Достависта» изначально разрабатывалась для Москвы — города с концентрической географией (модель Берджесса), развитой транспортной инфраструктурой и высокой плотностью станций метро, что позволило выстроить модель ценообразования на основе концентрических зон. Запуск сервиса в Индии проходил в трех мегаполисах — Дели, Бангалоре и Мумбаи, из которых только первые два имеют концентрическую застройку, а Мумбаи представляет собой вытянутый полуостровов.
При этом развитая система местных электричек присутствовала только в Мумбаи, а метро и в Дели (четыре линии), и в Бангалоре (одна линия) находилось на относительно начальных стадиях развития. Эти различия повлияли на сложившиеся практики ценообразования на рынке классической курьерской доставки, где преобладали два подхода: оплата за доставку на точку и оплата за километр. Учет местной специфики и переход на модель оплаты за километр сделали продукт более привычным для клиентов и курьеров в Индии и позволили занять нишу на рынке.
Локализация на местных языках
В Индии, где насчитывается более 20 официальных языков и действует федеративная система управления, локализация продукта — важнейший этап адаптации. Бизнес-культура и языки каждого штата или их кластеров могут существенно различаться. Иностранным компаниям, работающим на всей территории страны, необходимо учитывать это многообразие, чтобы не упустить значительные сегменты рынка.
Опыт локальных индийских IT-продуктов показывает, что стандартом является локализация на шесть-девять основных языков. Российские компании часто ограничиваются только английским и хинди, что по опыту может быть достаточно для тестового этапа, но в долгосрочной перспективе такой подход снижает потенциал роста. После запуска на одном языке пользователи привыкают к нему, и более поздние локализации редко обеспечивают высокий уровень адаптации (не более 10–15%).
Недостаток изначальной локализации может быть одной из причин низкого проникновения продукта в регионы, особенно в условиях конкуренции с локальными компаниями, которые с самого начала выпускают продукты на региональных языках. Такой подход позволяет местным конкурентам занять значительную долю рынка, оставляя иностранные компании в менее выгодном положении.
Масштабирование и поиск каналов продвижения
Индийцы крайне активны в социальных сетях как в профессиональной, так и в личной жизни, значительно превосходя россиян в склонности к общению и обмену информацией. Это создает уникальные возможности для использования реферального канала «из уст в уста». Если продукт успешно прошел стадию соответствия продукта рынку (product-market fit) и понравился аудитории, рекомендации начинают работать, усиливая сетевой эффект. Однако даже при высокой емкости рынка экспресс-доставки, на которую мы опирались, развитие этого канала требовало дополнительных усилий.
Продвижение через соцсети оказалось менее выгодным с точки зрения стоимости лидов по сравнению с поисковыми системами. Зато работа со специализированными группами в соцсетях зачастую была практически бесплатной. Эффективным решением стала регулярная публикация объявлений на онлайн-досках для клиентов и курьеров, что обеспечивало постоянный поток регистраций. Эти публикации достаточно было обновлять раз в полгода, а работа с соцсетями требовала постоянного тестирования креативов и регулярного присутствия.
Индийский рынок имеет свои особенности в использовании устройств. Почти полностью пропустив стадию десктопов, страна перешла сразу к мобильным технологиям, которые совпали с экономическим ростом. Проникновение мобильных устройств в Индии составляет около 80% (против более 150% в России), а доля мобильного трафика достигает 74% по сравнению с глобальным средним уровнем в 58,2%.
Отдельного внимания заслуживают инфлюенсеры и блогеры, которые отражают любовь индийского общества к обмену полезным или развлекательным контентом. Однако разнообразие предложения в этом сегменте создает сложности: неправильный выбор сегмента блогеров может привести к неэффективному использованию бюджета. Для тестирования лучше привлекать микроблогеров, а при наличии бюджета выбирать актуальных трендовых блогеров.
По нашему опыту тестирование с блогерами небольшой аудитории дало в основном средние результаты, за исключением одного случая, который привел к резкому увеличению регистраций курьеров и созданию кратковременной «пробки» в воронке регистраций.
Однако и здесь не обошлось без местной специфики: этот блогер имел преимущественно региональную аудиторию в Дели, поэтому основной положительный эффект от кампании получился в основном в северных регионах Индии. Главные рекомендации при работе с инфлюенсерами: учитывать региональные и языковые особенности, выбирать профильные или смежные категории, анализировать взаимодействие знаменитости с аудиторией и тестировать «открытия» сезона.
Чувствительность к цене
Высокая ценовая чувствительность индийского рынка, сложившаяся исторически, остается ключевой особенностью потребительского поведения. Привычка искать скидки, получать полный сервис или улучшенный продукт по минимальной цене укоренилась в сознании пользователей. Несмотря на рост численности среднего класса и увеличение доходов домохозяйств, скидки продолжают быть обязательным элементом коммерческой деятельности.
Практически все компании для привлечения клиентов используют на постоянной (а не сезонной) основе такие маркетинговые инструменты, как скидки, промоакции и купоны. Особенно это актуально для IT-агрегаторов, которые научились работать в условиях низкой маржинальности, компенсируя ее широким охватом рынка. За счет демографического потенциала и продолжающегося роста рынка в Индии такие стратегии останутся эффективными и в 2025 году.
Сила бренда в Индии
После запуска продукта, достижения соответствия продукту рынку (product-market fit) и начального этапа развития необходимо уделить внимание бренду и контенту, связанному с ним. Индийская аудитория характеризуется глубокой вовлеченностью: рядовой индиец знает наизусть множество популярных песен, следит за сотнями местных знаменитостей и смотрит в среднем три фильма в неделю. Голос любимого актера в рекламе может неожиданно сработать на продвижение, создавая эмоциональный отклик, который обсуждают и который может поддержать бизнес.
В рамках проекта с «Доставистой» мы столкнулись с конкурентом, которого поддерживали крупные инвесторы. Для него развитие бренда стало главным приоритетом. До 50–60% их бюджета в этой компании расходовали на создание маскотов (персонажей, олицетворяющих бренд), узнаваемого контента, выплаты курьерам (влияющие на бренд работодателя), а также привлечение селебрити и крупных инфлюенсеров в роли бренд-амбассадоров. Хотя это крайний пример, совсем не обязательно приводящий к доминированию на рынке, он подчеркивает важность брендинга в сознании индийских бизнесменов.
Российским компаниям, традиционно ориентированным на конкретные маркетинговые методики и сухой результат, важно учитывать индийскую особенность: любовь к общению, а также потребление вирального и эмоционально насыщенного контента. Игнорирование этой особенности может привести к упущенным возможностям на рынке.
Сложное законодательство
Запуск агрегаторов в Индии осложняется недостаточно четким законодательством. В 2016 году налоговая реформа разграничила операторов электронной коммерции и агрегаторов, но перечень индустрий для последних был ограничен лишь несколькими секторами.
На тот момент это было связано с необходимостью быстрого регулирования бизнеса в сфере такси, где компании, такие как Uber и Ola, активно лоббировали изменения. В результате реформ отрасли, включая такси и недвижимость, получили нормативную базу, тогда как другие индустрии вынуждены следовать нормам, изначально для них не предназначенным, или самостоятельно запрашивать разъяснения у налоговых органов.
При запуске IT-сервиса в Индии, помимо регистрации компании и определения ее деятельности, потребуется прояснить налоговую схему, если сфера работы агрегатора не указана в действующем законодательстве. В таких случаях рекомендуется обратиться к внешнему консультанту из бухгалтерской фирмы (chartered accountant). Эти специалисты обладают опытом в вопросах бизнеса, налогообложения и корпоративного права. Они помогут не только корректно зарегистрировать компанию и определить налоговые схемы, но и дадут рекомендации по оптимизации бизнес-модели для работы на индийском рынке.
